聚焦——改變力量對比(2)
中國的市場空間很大，足夠任何一個企業通過不斷擴展銷售區域，通過實現水平增長快速發展5年，這就是為什麼不少企業在3～5年內能做到幾十億的銷售規模。
但是，為什麼很多企業“過不了5年這個坎”，在持續的高速增長後快速下滑？這是因為企業擴展完中國所有銷售區域後，再沒有更多銷售區域可以擴展了，企業原先依賴的水平增長已用完了所有的空間，企業發展受阻。
在行業競爭不強的時候，企業通過平行增長可以收到立竿見影的效果。一旦環境惡化，競爭加強，水平增長模式的受限。
企業要想獲得持續增長，尤其獲得利潤的有效增長，其核心要學會聚焦運作。
舉全國性品牌大旗，選擇重點市場重點運作、重點突破、重點收獲。
產品聚焦
所謂產品聚焦是指你必須很好地規劃你的產品線，產品線中的每個產品都有鮮明的不同的市場功能，然後對該產品的運作聚焦在其市場功能定位上，而不是要你只做一個產品。
不少企業容易犯兩個錯誤，要麼推出太多的同類產品，要麼只推出一個產品。這兩種情況分別源於兩種錯誤的認知：認為產品越多越能佔領更多的市場，或以可口可樂為佐證認為一個產品可以包打天下。
前一種認知源於對產品細分理論的誤解，認為細分本身就可以帶來銷售，而不了解細分後面市場推動所必需的資源支援；後一種認知源於對品牌力量的盲目放大，源於不了解品牌本身的局限性，不了解可口可樂為建立品牌所需要的數年大量資源投入。
基於中國絕大多數企業的資源現狀，我們的營銷既要實現當期的銷售，又要帶來當期的利潤回報，還必須能逐步提升品牌。產品線規劃必須考慮同步實現上述功能。
首先，你靠什麼引起人們的關註？靠品牌型產品，也靠概念型產品。
其次，你靠什麼阻擊競爭對手，獲取市場份額，實現銷售規模？靠阻擊型產品。
最後，你靠什麼獲得企業必須的利潤？靠利潤型產品。
所謂產品線規劃就是組裝沖擊市場的戰鬥機。
概念型產品就是飛機的機頭，利用尖銳的定位劃破長空，佔領市場，並且獲取中等的利潤回報。
飛機的雙翼就是明星產品的保護型產品，產品相似但價格或渠道更優是它的特徵，它的主要任務就是阻擊競爭產品，保護明星產品的前進。這種護翼型產品能夠直接或間接給企業帶來市場份額，但給企業帶來的利潤回報並不多。
飛機的脊梁是穩定性產品，這種產品可能是公司的長線產品，具有相對穩定的市場份額，它的主要作用是給公司帶來利潤回報。
當機頭產品發展成熟，成為市場的俏牌貨時，也就成了企業的利潤性產品。
要使你的產品戰鬥機有很強的戰鬥力，你要篩選合格的機頭、護翼和機身，保證每部分具有一定的產品力，不舍不得。
同樣的幾個產品，不同的組裝方式獲得的營銷效果差異極大；同一個產品能不能賣出不同來，就要看你的營銷功力了！
產品線規劃不是一成不變的。隨著市場竟爭環境的改變，每一部件還要不斷創新，這樣才能保持戰鬥機旺盛的作戰力。
產品線規劃後，市場運作必須聚焦於各產品的市場功能。
千萬別拿利潤型產品做“賣贈”促銷，否則就是拿雞蛋當土豆扔了。
訴求聚焦
所謂訴求聚焦就是：訴求要單纯、單纯、再單纯！
我們向消費者傾訴我們的產品的不同點時，最好是單一的，這樣才能產生力量。
我曾經做過一個實驗，將同樣的一種產品放在一個商場條件相同的兩個過道上，在一個產品上用pop標出產品惟一的賣點，而在另一個位置的產品同樣用pop的方式標出5個產品利益點。結果是，標出一個賣點產品銷售是標出5個賣點的同樣的產品的3倍。
這就是訴求聚焦的力量。
本書集作者二十多年營銷實踐的總結和理論研究於一體，向中國企業的管理者及營銷人員闡述營銷中必須遵循的綱領性原則，這些原則既是我們突破市場的競爭戰略，又是保護自己的有效壁壘，它們是基於對中國企業現狀以及未來營銷任務考慮後提出的。對中國企業的整體運作水平提升極具指導價值與意義。
（1）繼畅銷書《解決：營銷就是解決競爭》、《切割：將對手逼向一侧》之後，路長全懷著責任感與使命感奉獻得又一力作。
（2）戰爭是流血的政治，營銷是流血的經濟。
成功要付出代價，不成功要付出更大的代價。
（3）營銷，是經濟競爭的具體化，是落在地上的經濟。
這就是為什麼營銷成為市場經濟基本特徵的原因其背後的核心動力是財富再分配。
這就是為什麼全世界的人都對營銷著迷，甚至連國家力量都不得不參與其中的原因。
但是，為什麼很多企業“過不了5年這個坎”，在持續的高速增長後快速下滑？這是因為企業擴展完中國所有銷售區域後，再沒有更多銷售區域可以擴展了，企業原先依賴的水平增長已用完了所有的空間，企業發展受阻。
在行業競爭不強的時候，企業通過平行增長可以收到立竿見影的效果。一旦環境惡化，競爭加強，水平增長模式的受限。
企業要想獲得持續增長，尤其獲得利潤的有效增長，其核心要學會聚焦運作。
舉全國性品牌大旗，選擇重點市場重點運作、重點突破、重點收獲。
產品聚焦
所謂產品聚焦是指你必須很好地規劃你的產品線，產品線中的每個產品都有鮮明的不同的市場功能，然後對該產品的運作聚焦在其市場功能定位上，而不是要你只做一個產品。
不少企業容易犯兩個錯誤，要麼推出太多的同類產品，要麼只推出一個產品。這兩種情況分別源於兩種錯誤的認知：認為產品越多越能佔領更多的市場，或以可口可樂為佐證認為一個產品可以包打天下。
前一種認知源於對產品細分理論的誤解，認為細分本身就可以帶來銷售，而不了解細分後面市場推動所必需的資源支援；後一種認知源於對品牌力量的盲目放大，源於不了解品牌本身的局限性，不了解可口可樂為建立品牌所需要的數年大量資源投入。
基於中國絕大多數企業的資源現狀，我們的營銷既要實現當期的銷售，又要帶來當期的利潤回報，還必須能逐步提升品牌。產品線規劃必須考慮同步實現上述功能。
首先，你靠什麼引起人們的關註？靠品牌型產品，也靠概念型產品。
其次，你靠什麼阻擊競爭對手，獲取市場份額，實現銷售規模？靠阻擊型產品。
最後，你靠什麼獲得企業必須的利潤？靠利潤型產品。
所謂產品線規劃就是組裝沖擊市場的戰鬥機。
概念型產品就是飛機的機頭，利用尖銳的定位劃破長空，佔領市場，並且獲取中等的利潤回報。
飛機的雙翼就是明星產品的保護型產品，產品相似但價格或渠道更優是它的特徵，它的主要任務就是阻擊競爭產品，保護明星產品的前進。這種護翼型產品能夠直接或間接給企業帶來市場份額，但給企業帶來的利潤回報並不多。
飛機的脊梁是穩定性產品，這種產品可能是公司的長線產品，具有相對穩定的市場份額，它的主要作用是給公司帶來利潤回報。
當機頭產品發展成熟，成為市場的俏牌貨時，也就成了企業的利潤性產品。
要使你的產品戰鬥機有很強的戰鬥力，你要篩選合格的機頭、護翼和機身，保證每部分具有一定的產品力，不舍不得。
同樣的幾個產品，不同的組裝方式獲得的營銷效果差異極大；同一個產品能不能賣出不同來，就要看你的營銷功力了！
產品線規劃不是一成不變的。隨著市場竟爭環境的改變，每一部件還要不斷創新，這樣才能保持戰鬥機旺盛的作戰力。
產品線規劃後，市場運作必須聚焦於各產品的市場功能。
千萬別拿利潤型產品做“賣贈”促銷，否則就是拿雞蛋當土豆扔了。
訴求聚焦
所謂訴求聚焦就是：訴求要單纯、單纯、再單纯！
我們向消費者傾訴我們的產品的不同點時，最好是單一的，這樣才能產生力量。
我曾經做過一個實驗，將同樣的一種產品放在一個商場條件相同的兩個過道上，在一個產品上用pop標出產品惟一的賣點，而在另一個位置的產品同樣用pop的方式標出5個產品利益點。結果是，標出一個賣點產品銷售是標出5個賣點的同樣的產品的3倍。
這就是訴求聚焦的力量。
本文摘自《首部謀劃未來的營銷大典》
本書集作者二十多年營銷實踐的總結和理論研究於一體，向中國企業的管理者及營銷人員闡述營銷中必須遵循的綱領性原則，這些原則既是我們突破市場的競爭戰略，又是保護自己的有效壁壘，它們是基於對中國企業現狀以及未來營銷任務考慮後提出的。對中國企業的整體運作水平提升極具指導價值與意義。（1）繼畅銷書《解決：營銷就是解決競爭》、《切割：將對手逼向一侧》之後，路長全懷著責任感與使命感奉獻得又一力作。
（2）戰爭是流血的政治，營銷是流血的經濟。
成功要付出代價，不成功要付出更大的代價。
（3）營銷，是經濟競爭的具體化，是落在地上的經濟。
這就是為什麼營銷成為市場經濟基本特徵的原因其背後的核心動力是財富再分配。
這就是為什麼全世界的人都對營銷著迷，甚至連國家力量都不得不參與其中的原因。