聚焦——改變力量對比(1)

　　一束光線是否具有力量，關鍵在於他們是否聚焦。激光之所以能擊穿鋼闆，其力量來源於聚焦。

　　將有限的資源聚焦在明確的局部，就能夠產生強大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。一束聚焦的光線甚至能擊穿太空中的衛星。

　　產業聚焦

　　不少企業家為能夠同時在幾個產業經營而興奮不已，不少管理者對自己能長期在“多個戰線”同時作戰感到非常自豪。他們的工作總結都非常出色，相反他們的成績總結絕大多數都很差。

　　多元化的理論襲來的時候，企業家、管理者和員工似乎找到了一條實現更大夢想的捷徑，企業和員工歡呼雀躍。

　　然而，不少企業一連串的銷售額背後，利潤卻少得可憐。這些企業的未來就不可能有很強的競爭力。

　　銷售額是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果。

　　我們只看到規模大利潤少的企業垮掉的司空見慣的事實，而很少見到利潤好規模小的企業垮掉的案例。因為支撐企業的是利潤而不是規模。而多元化經營最容易帶來規模增長和利潤下降。

　　人們喜歡經營大企業，而不善於經營有利潤的企業。

　　競爭力關鍵看在行業內的位置，而不是看你在多個行業的總和。前者是企業能否長遠發展的依據，後者則是一個國家經濟水平的體現。

　　不少人辯解說：我定位於投資，我不定位於經營。

　　定位於投資多元化的前提是總體經營者的規範和成熟，這適用於西方國家今天的狀況，而不是中國今天高速轉型期的經營狀態。

　　這就是絕大多數所謂定位於投資性的企業沒有什麼值得稱道的業績的原因。

　　在世界經濟史的開始階段，人們曾作過多次多行業運作的嘗試，但每次都無法成功跨越長遠規劃中不可超越的高峰。每次嘗試都失敗了，而且往往遭受了巨大的挫折。

　　每次提到這種嘗試不可行時，總有人會舉日本的混合型企業三菱公司表面上的成功作為反驳的證據。但這個公司也沒有挺過日本經濟的嚴峻考驗，不得不大大縮小了它的經營範圍。

　　而不少人舉美國GE的例子證明多元化的可行，事實上，美國GE表面的多元化成功恰恰來自於聚焦運作少數的幾個行業。“如果做不到行業中的前三名就將它砍掉”，韋爾奇上任後的這個充滿勇氣的策略正是有優先聚焦原則的實質性體現。美國通用電氣之前的“規模龐大利潤少得可憐”的狀況正是盲目多元化運作的結果。

　　如果能同時在幾個行業中中做到前幾名，不妨多元化，否則聚焦你的產業。

　　市場聚焦

　　在為一個企業進行營銷咨詢時，在總體處於弱勢的情況下，我們將原來運作的的23個省市的市場調整為聚焦運作5個重點局部市場。

　　同時將企業所在地省份細化為6個獨立區域，各自安排一名負責人運作。這是集中運作的另一種形式。每一個區域細化之後，每一個負責人負責一個更小的地區銷售，將每一個小區域做深做透，不是也相當於資源集中了嗎？

　　這樣一來，原先在全國市場無法和大企業抗衡的資源，在局部市場一下子就增加了好幾倍，就可以和一些大企業“叫叫闆”了。

　　結果是：在沒有投一分錢廣告的情況下，這個企業銷售額同比提升60%，而費用總額同比下降40%。

　　簡單的方法卻產生不簡單的效果，這就是管理的真谛。

　　不是不能與大企業競爭，關鍵是要找到方法。

　　在為另一個企業咨詢時，這個企業在行業處於前三名，在2003年銷售提升了70%，可利潤總額只提升了不到5%，進一步競爭乏力。

　　在這種情況下，我給企業老總分析，企業的前一階段的高速增長是通過實現水平增長獲得的。

　　水平增長就是通過不斷擴大銷售區域等措施來擴大企業規模，這種方法很容易想到，很容易見效。

　　比如，當銷售在北京做開後，我們自然而然地想到如果把銷售擴展到上海，銷售就得翻一翻，如果把銷售擴大到廣東、河北……那銷量還得再往上翻。

本文摘自《首部謀劃未來的營銷大典》

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　　 本書集作者二十多年營銷實踐的總結和理論研究於一體，向中國企業的管理者及營銷人員闡述營銷中必須遵循的綱領性原則，這些原則既是我們突破市場的競爭戰略，又是保護自己的有效壁壘，它們是基於對中國企業現狀以及未來營銷任務考慮後提出的。對中國企業的整體運作水平提升極具指導價值與意義。
（1）繼畅銷書《解決：營銷就是解決競爭》、《切割：將對手逼向一侧》之後，路長全懷著責任感與使命感奉獻得又一力作。
（2）戰爭是流血的政治，營銷是流血的經濟。
成功要付出代價，不成功要付出更大的代價。
（3）營銷，是經濟競爭的具體化，是落在地上的經濟。
這就是為什麼營銷成為市場經濟基本特徵的原因其背後的核心動力是財富再分配。
這就是為什麼全世界的人都對營銷著迷，甚至連國家力量都不得不參與其中的原因。