第30章 員工是公司成功的“東風”(3)

　　金鷹獎

　　聯邦快遞一直非常感謝那些通過個人特殊努力滿足或者超出顧客預期的員工，公司現在通過設立金鷹獎正式認可優秀員工的表現。公司一位密西西比州傑克遜的郵差麥勒蒂R26;哈里森獲得了這個獎項：她曾追蹤到一位受傷郵差同伴的位置和情況，然後驅車40英里到達事故現場，她花了一個小時撬開車門，最終保證了包裹準時運送到了孟菲斯中樞。另一位俄克拉何馬城的郵差馬克R26;霍頓也被授予了此獎：在他有篷卡車發動不了的情況下，他曾用借來的自行車遞送包裹。

　　其他受到這個獎項認可的員工，包括一位曾解救困於事故汽車中陌生人的郵差，一位曾在聖誕節前夜驅車200英里為一個生病小孩送藥的郵差，還有一位汽車壞了，在冰天雪地里走了15英里來上班的員工。聯邦快遞充滿了類似這樣奉獻的員工，同時公司也非常珍視員工和客戶的價值。

　　另一種不同的企業文化

　　聯邦快遞的員工保障承諾、開放真誠地對待客戶、致力於創新服務改進活動，以及持續努力提高投資者長期金融收益等，是值得其他企業仿效的。

　　聯邦快遞通過全面評估員工、顧客及投資者來設定優秀績效的標準，也驗證了企業倫理運營的理念。整個組織體現了一種真正意義上的平等—不管職務高低、膚色以及性別，這種平等不但很好倡導了個人責任感，而且也實現了組織目標的統一。聯邦快遞也將這種自創立時便一貫秉承的價值觀繼續發揚下去。

　　聯邦快遞在2004年收購金考快印公司時，再次確認了這些價值觀，營銷部門這樣解釋增加了顔色的聯邦快遞新標志：

　　多彩圖標象徵著三種聯邦快遞服務的集合：橙色代表聯邦快遞限時全球快遞貨運服務，綠色代表定時地面運輸服務，藍色代表新的零售商業服務中心。圖標的中心是由這三種顔色匯聚而成的紫色，象徵著所有聯邦快遞公司敢做敢為的精神。

　　聯邦快遞珍視員工的價值，而這些員工也是保證公司成功的“東風”。

　　自1982年以來，聯邦快遞最大的成就莫過於公司全球文化的變革，以及為了拓寬運營範圍對一系列公司的收購。

　　公司第二個“十年”止於1992年，這個階段公司實現了驚人的增長—毛利潤幾乎達到第一個“十年”的17倍。美洲業務覆蓋了加拿大近90%的人口範圍、波多黎各和墨西哥全部地區、20多個加勒比島以及南美大部分地區。歐洲運營覆蓋了倫敦、巴黎、法蘭克福、米蘭、佈魯塞爾、日內瓦、蘇黎世、巴塞爾、安特衛普、阿姆斯特丹、埃因霍溫以及許多其他更小的地區和城市。在1989年收購飛虎航空公司後，直接的亞洲服務城市包括：東京、大阪、中國香港、中國台北、新加坡、首爾以及槟城。1992年年底，公司機隊已經擁有444架飛機，其中包括151架B-727型飛機、45架廣體噴氣式客機以及248架航空支線飛機，員工數量超過84 000人。

　　第三個“十年”見證了公司無論是在地理上還是在服務提供上的進一步擴張。公司在收購嘉理伯運輸公司後，開始進入小型包裹地面遞送行業和低貨車載量的貨物運輸市場。2000年，公司正式宣佈更名為聯邦快遞這一為世界多數顧客所熟知的名字。

　　在第三個“十年”里，公司管理團隊基於前20年的基础，繼續致力於將公司打造成受人矚目的最前沿的國際服務性組織。除全球限時快遞服務外，公司還提供小型包裹遞送服務、貨物運送服務、專用直達門對門遞送服務、海關報關及供應鏈服務等。聯邦快遞所引領的系統和創新精神，確實已經改變了世界的生意經。

　　強化存貨管理

　　從歷史上來看，維持大量存貨零件的制造商，需要在商品生產後將這些產成品依據預測的需求，從車間運送到接近消費市場卻成本高昂的大量庫房中去。一些市場需求過量，面臨著產品短缺，而其他地區的實際需求卻低於預測值，因而存貨過量。這些情況導致了消費者的不滿意、過高的處理和存儲費，也造成了高昂的存貨搬運成本，最終導致貨物價格的上漲或者陳舊存貨的損壞。

　　現在，一部分是由於聯邦快遞的作用，制造商能夠減少存貨零件的儲存量了，因為供應短缺的零件能夠在一夜間被送到。另外，產成品能夠依據需求直接運送到零售商手中，甚至直接從工廠到消費者，從而大大簡化了供應鏈。

　　生產也得以在全球範圍內開展，存貨預測不再依賴於對反复無常的個體消費情況的推斷。存貨配置的運輸成本和安全存貨的庫房花費降低了，過量存貨銷賬和陳舊存貨水平也被降到了最低。

　　流動速度慢的部分存貨可以被儲存在同一個地點。例如，公司可以把原先在160個地區分支機構中儲存的流動速度慢的存貨放在同一個地點，這樣能為顧客提供更好、更快捷的服務。此外，公司將它所有流動速度慢的存貨放置在加利福尼亞，這樣公司在新澤西的服務接待員次日上午就能將昨天下午的訂單處理掉?

　　低生產和配送成本

　　在這種快速、可靠而且通達的交通系統說明下，生產設施可以安置在最利於經濟生產的地區，聯邦快遞將分散的系統運送站點融合起來。

　　現在，你可以預定一個定制化的電腦系統，而且保證一兩天內送到：桌面部分可以從一個地點送過去，鍵盤從另一個地點，打印機從第三個地點而軟體可能從第四個地點送過去—所有部件不管從世界什麼地方送去，都能保證同時送到顧客手中。聯邦快遞提供了全球範圍內可靠的遞送服務，同時也降低了配送成本。

　　比如，在美國建立了全球配送網路的歐洲公司，它在母國可能需要8個地點儲存存貨，而為美國顧客提供類似服務僅需要兩個存貨地點—聯邦快遞快捷和可靠的網路便是這差異的原因。

　　更快上市

　　上市速度對一些價值高昂或容易腐敗、引領潮流等的產品至關重要。聯邦快遞的服務網路對這類生產商是非常理想的。例如，亞洲工廠生產的賓得相機可以在聯邦快遞菲律賓的中樞集合起來，然後按照訂單直接運送到批發商手上，這樣就縮短了遞送週期，而且降低了存貨費用。加利福尼亞新鮮草莓託運商沙利漿果公司非常信賴聯邦快遞隔夜遞送服務，每年通過聯邦快遞要完成200 000個地點的直達運送服務。路易R26;威登也通過聯邦快遞將貨物從法國運送到威登在孟菲斯的配送中心，然後再直接運送到美國各地的商店。

本文摘自《偉大的企業是這樣誕生的》

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　　 世界500強的創業史總是充滿傳奇，激動人心，正是這段非同尋常的歷程為其企業文化、目標、業務模式等打下了堅實的基础。
　　聯邦快遞也是如此。1965年，一位耶魯大學的學生在其學期論文中寫道，美國需要一條運送包裹的定期航線，而教授們則認為：“這個構想雖然很具創意，但因為不可行，所以只能給C以下的成績。”1971年，該學生以少量自有資本和大量貸款創辦了聯邦快遞，開始實現這個構想。他集結了一個包括作者在內的創業團隊，開始“化不可能為可能”。
　　這個過程從一開始就充滿精心的規劃：聘請頂尖專家研究潛在市場，調查行業競爭情況，測算支撐企業運營的業務量。但是，創業期間的各種艱辛仍舊使聯邦快遞九死一生：第一次業務量只有6個包裹?公司賬面僅剩5000美元?無錢還貸而雇用的飛行員過剩?航空管制?燃油配給?但它最終成功了，它創造的隔夜送達深入人心，“紫血”精神獨放異彩，快速反應和團隊協作使它在創業5年後踏上盈利與快速增長之路。
　　如今，聯邦快遞已經成為一個商業巨人，具有不可撼動的領導地位。