第30章 員工是公司成功的“東風”(2)

　　合作型關係

　　參與創造組織和運營過程的每個員工，都需要了解關於公司的大量有價值信息，同時必須利用這些信息為組織更好地發展做出貢獻；換句話說，消除官僚制等級、對員工進行授權是必要的。高層管理者需要確信運營員工仍認同組織的基本認知：我們是誰？我們渴望變成什麼樣？我們怎樣才能變成那樣？我們現在在哪？員工需要超越傳統邊界，與組織系統中其他任何地方的人形成合作關係，靈活地處理無論何時何地發生的危機，同時為系統合理運轉獨立承擔任務。

　　如果某個郵差延誤遞送，或者任務量特別重而有可能完不成遞送任務，其他郵差會為他/她分擔運送任務，說明完成遞送，部門領導也鼓勵對那些延誤遞送的人伸出援助之手。經理開發出新的管理站點的更有效方法後，也同其他人分享。就這樣，公司逐漸形成了一個被稱為“最佳論證實務”的專案—整個公司內部共享經驗的改進方法。簡而言之，公司鼓勵每個員工在開放合作的氛圍下工作，倡導他們發揮自己的聪明才智，允許跨越部門邊界，而且也支援他們努力改進客戶服務。

　　預算溝通意向

　　“預算”，是一個給即使最勇敢的經理也會帶來憂慮的詞，但它也是組織內進行另一種形式溝通的方法。聯邦快遞進行預算的過程很簡單：首先，營銷部門確定了拓展網路所要增加的城市，並提供這些城市增加的運送時間，然後開發出包裹的月度預測量；接著，我們為年度計劃制定特殊或新的專案活動，同時把這些信息發佈給組織各個部門；然後每個運營部門開始分析未來這些變化可能帶來的影響，計算部門需求，最後遞交未來年度的預計成本。整個過程包括所有基層經理、中層經理、執行官以及溝通意向在內，為下一年度組織開展活動提供了路標，也為預測未來績效設定了底線。

　　員工評價管理

　　公司在發展早期就建立了一個被稱為“調查意見回饋行動”的活動。這是一項自願、匿名的年度調查活動，員工可以評價公司的實踐和政策，也為他們的直接上級評級。然後專案管理者舉行員工見面會，公佈調查結果，同時商議方法解決員工的顧慮。此外，調查意見回饋行動活動的分數，會影響到經理人員的薪酬和晉升。這項理念雖然並不是聯邦快遞所獨有的，但是在聯邦快遞得到了完整的應用並實施了多項跟進措施，員工非常信任這項活動，也願意參與進來了解自己的意見是否得到採納，以及公司後繼採取的補救措施。

　　員工保障

　　聯邦快遞從初創時便開始為員工提供合理雇用保障。在財務限制、專案業務删減以及經濟低迷時，公司即使採取極端措施也要保留員工—壓力實在太大時，公司就用重新分配工作任務來避免裁員，比如將超額的飛行員暫時分配作為銷售員和站點經理等。聯邦快遞中止專遞郵件專案時，參與到這個專案中的員工均被委以其他任務。聯邦快遞珍視自己的員工，也將履行避免裁員的承諾。

　　內部招聘

　　公司對員工的另一個承諾是，盡可能從內部提拔。公司多樣的培訓活動也使員工可以將知識和技能持續升級，為未來的晉升做準備。所有的職務空缺都公佈出來，符合條件的員工均可以公開競聘。持續的內部招聘培養了員工的信任，他們明白，只要不離開公司就有可能晉升或進行職業生涯調整。

　　保證公正待遇

　　我們還通過開展“保證公正待遇活動”來進一步強化員工保障。任何員工在其同中層和基層經理的爭議沒有得到很好解決時，均有絕對權力起草抱怨文件，請其他經理和管理層人員進行審查。第一次審查由三位其他高層經理組成，他們檢查抱怨發生的情形，做出決定。這三位高層經理，一名由員工指定，一名由其經理指定，另一名由公司獨立指定。審查後，如果抱怨任何一方不滿審查結果，可以申請第二次審查，這次由類似於第一次方法指定的副總裁審查會來決定。如果任何一方仍不滿審查結果，由高級執行官來做出最後決定。這種三步審查的方法很好地構建了聯邦快遞的員工士氣，也保證糾正了管理層的不公正或失誤。

　　保持正面形象

　　公司一貫強調員工的卓越貢獻，也努力向他們傳遞公司專業主義的形象。我們給員工提供航空公司一樣的制服時，託運人以全新的視角來看待我們的員工，甚至邀請他們進辦公室去。那些制服也使我們從競爭者中脫穎而出。盡管如此，在炎熱的天氣里穿長褲和系領帶都不舒服，所以將制服標準化為較冷氣候也適用的夾克。我們也需要更舒適和更實用的設計，所以建立員工委員會來專門設計新制服。經授權的員工滿足公司需要的同時，也滿足了他們自己的需要。

　　為機組人員設計制服是另一大挑戰。起初的皮質飛行夾克強調公司強硬的競爭性質，但是伴隨著公司新地區的拓展以及飛行隊伍的壯大，飛行員希望改變原先的強硬印象，特?是在他們走過機場或酒店大廳時，需要樹立一種商業飛行員的形象。精心設計的制服很快就說明飛行員樹立了他們是公司整個商業飛行團體中一員的形象—個人形象非常重要，這點對飛行員也不例外。我們再一次聽取員工意見，為公司和員工都創造了良好的正面形象。

本文摘自《偉大的企業是這樣誕生的》

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　　 世界500強的創業史總是充滿傳奇，激動人心，正是這段非同尋常的歷程為其企業文化、目標、業務模式等打下了堅實的基础。
　　聯邦快遞也是如此。1965年，一位耶魯大學的學生在其學期論文中寫道，美國需要一條運送包裹的定期航線，而教授們則認為：“這個構想雖然很具創意，但因為不可行，所以只能給C以下的成績。”1971年，該學生以少量自有資本和大量貸款創辦了聯邦快遞，開始實現這個構想。他集結了一個包括作者在內的創業團隊，開始“化不可能為可能”。
　　這個過程從一開始就充滿精心的規劃：聘請頂尖專家研究潛在市場，調查行業競爭情況，測算支撐企業運營的業務量。但是，創業期間的各種艱辛仍舊使聯邦快遞九死一生：第一次業務量只有6個包裹?公司賬面僅剩5000美元?無錢還貸而雇用的飛行員過剩?航空管制?燃油配給?但它最終成功了，它創造的隔夜送達深入人心，“紫血”精神獨放異彩，快速反應和團隊協作使它在創業5年後踏上盈利與快速增長之路。
　　如今，聯邦快遞已經成為一個商業巨人，具有不可撼動的領導地位。