第30章 員工是公司成功的“東風”(1)

　　可以說，聯邦快遞不只是在理念上的成功—整個公司員工的全身心投入更是一種成功。雖然是弗雷德R26;史密斯起先構想這個商業理念，並一直領導著其前行，同時具有企業家創業精神的管理團隊建立了的公司組織結構框架和管理形式，驅動著公司前進，但正是由於全身心投入的員工，才使聯邦快遞不斷發展壯大，是他們在用愛、熱情、激情、興奮與意志力看護著它，使原本稚嫩的幼苗長成了參天大樹。在管理趨於正規的過程中，公司很幸運地擁有了一支傑出的管理團隊—然而，無論那時還是現在，聯邦快遞成功的真正力量，都是那些支援公司領導、充滿熱情、不知疲倦、足智多謀、富有創新和激勵精神，而且永不言敗的員工。

　　在早期那些艱難的日子里，我們的員工無私地與公司分享其創造力，與團隊成員互助互敬，而且立志為實現公司共同目標努力，無論公司處於多麼困難的境地，他們都不離不棄。

　　從弗雷德R26;史密斯1983年年報中引用一句話，聯邦快遞“每個員工和每個設備零件都專心於通過提供可靠、及時的服務來解決客戶問題。對員工而言，令其意識到聯邦快遞對他們的真誠需求和依賴，是很大的激勵”。

　　1989年弗雷德R26;史密斯仍強調人力資源的重要：“聯邦快遞的網路遠不止信息系統、飛機和有篷遞送卡車—最重要的組成部分是人，也就是聯邦快遞的員工，是他們不懈的努力成就了公司持續的成長和興盛。雖然網路對產品很重要，但是最關鍵的因素仍是人。”

　　基於“人—服務—利潤”的價值指南，聯邦快遞一直秉承倫理經營的理念，在其人力資源領域也開發出了一套值得稱道的運營體系。

　　 聯邦快遞對新員工進行細致、認真地篩選後，進行正式的入職教導活動。公司提供公平的工資、薪水和完整福利專案，包括各種標準類型的節日、假期、病假、健康保險、養老專案、喪假以及產假等，也包括標準中未規定的福利，如工傷福利、靈活個人休假、特別紅利、利益分享、員工持股計劃以及學費返還專案等。這章將概括介紹聯邦快遞的其他員工導向的專案活動，以及至今一直支援公司員工的企業文化。

　　開放式溝通

　　本著人—服務—利潤的基本理念，年末公司邀請員工及其配偶和親屬在小石城機棚舉行見面會。這種盛大的宣傳式溝通活動舉行之前，公司每年都組織員工家庭見面會，讓員工家屬可以與我們分享公司的成長。這種見面會是由公司孟菲斯或其他運營地區的經理主持的，主要是同員工一同回顧過去一年公司的成長，同時展望公司未來的發展。這既是員工就公司安排活動進行提問的開放式論壇，也是讓員工意識到公司同他們共命運的一種方法。

　　孟菲斯地區的經理和執行官一般都居住在孟菲斯，當他們需要去其他城市拜訪時，便乘獵鷹飛機出訪。通常這種出訪需要午夜便起飛，先去參加同在中央中樞負責包裹分類小組的讨論：查詢路線天氣，起草飛行計劃，然後同機組工作人員進行飛行簡短讨論後，飛機便可以起飛。設在兩個飛行員之間的彈跳座椅雖談不上舒適，卻很刺激，而且這也正是同機組工作人員進行讨論的絕佳機會。

　　公司各個地區每天都會收到關於系統隔夜遞送量和前一天服務水平的報告，我們也就可能的飛機延誤等信息在公司範圍內發佈，同時報告內也包含關於新增加城市、未決管制變化和職務機會等的信息。這些信息連同相關當地數據的重點，都體現在我們兩個關鍵運營指標上，為經理與地區運營人員每天的“早晨見面會”提供了額外信息。正是這樣與公司助理們及時、真實地溝通，才消除了公司情況的各種流言蜚語，不然公司危難時，這些流言蜚語或許早已經將公司擊毀。

　　授權

　　被授權的員工樂意為客戶提供最優服務，高級經理也善於定義公司價值，並將這種價值逐漸灌輸到企業文化中，同時他們也限制官僚政治，這樣員工就可以毫無束縛地自由工作。

　　聯邦快遞流傳著一個關於邁克爾R26;巴斯克授權的故事：

　　我們客戶服務中心電話營銷服務的代理黛安接到一位淚流滿面的女士的電話，她解釋說：“你們本應該今天中午之前把我的婚紗送到，但是現在還沒來，我明天就要結婚了，你能幫幫我嗎？”黛安記下這些信息後開始往各站點打電話，最後確定那個包裹還在300多英里之外的底特律。

　　黛安深深理解聯邦快遞“紫血”的敢為精神，她決定下午就要把那個包裹送到，於是她租了一架小型飛機，把那個包裹送達了目的地。

　　黛安並不需要得到上司或經理的授權，只要是使用系統為顧客服務，她就已經得到授權了。

　　開放政策

　　聯邦快遞一直秉持公司各級員工均可自由地同上級或管理人員讨論問題或提出建議的開放政策。這項開放政策不是一條毫無意義的口號，而是公司成功至關重要的因素。它鼓勵下屬為公司進行運營改進，調整不必要或錯誤的政策及措施，提供積極的意見和建議，因為管理中最惱人的往往就是，讓員工按照他們認為毫無道理或非常荒謬的政策行事。

　　一次，我接到會計部門的一個電話，通知我們分區的財務分析專員亨利出差時租用了一輛福特車，這個職員繼續解釋說，公司政策規定出差時盡量租用小型車。我回答：“好吧，亨利自己的車是林肯型，所以我確定他認為福特已經是小型車了，為什麼我們要把時間浪費在這些微不足道的事情上呢？或許我們應該修改一下政策了。”這個職員很同意，但還是提醒我，以前我在政策手冊上是簽過字的。於是這件事過去之後，公司進行了政策調整，將這條原本必須嚴格執行的政策變成了指導性方針。

　　還有一次，弗雷德收到菲尼克斯郵差要求在有篷卡車里裝空調的請求，我們都覺得這是個很合理的要求，而丹尼斯註意到聯合包裹服務公司也沒有在車里裝空調，他說道：“我覺得他們不需要。”弗雷德想了一會兒，覺得這個請求還是合理的，說道：“丹尼斯，你這週日晚上飛去菲尼克斯，在有篷卡車內待上一週。如果你回來開會時仍告訴我，我們不需要在那邊裝空調，那就不裝了。”結果丹尼斯週四便給弗雷德打來電話：“弗雷德，昨天我帶了個溫度計，有篷卡車內達到了116度（華氏溫度116度＝攝氏46.7度），不管是不是幹熱，反正是很燙，我們還是給有篷卡車裝空調吧。”

　　一開始聯邦快遞便邀請員工參與到客戶溝通和評估中，也採取適當的肯定和獎勵來感謝員工的傑出績效，而員工建議和抱怨的適當處理，也進一步鼓勵了公司內溝通的良性循環。通過聽取員工的心聲，管理層也能更好地理解員工的顧慮，為滿足他們的需求進一步提供解決辦法。正像顧客能夠很好定義地商業要素一樣，員工能說明形成更有意義的人事政策和實務。管理層必須允許員工質疑以及挑戰不合理的政策和方針，也正通過這樣一個開放性的態度，經理能更好地了解這些跟隨公司方針一同前進的一線員工的想法。

本文摘自《偉大的企業是這樣誕生的》

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　　 世界500強的創業史總是充滿傳奇，激動人心，正是這段非同尋常的歷程為其企業文化、目標、業務模式等打下了堅實的基础。
　　聯邦快遞也是如此。1965年，一位耶魯大學的學生在其學期論文中寫道，美國需要一條運送包裹的定期航線，而教授們則認為：“這個構想雖然很具創意，但因為不可行，所以只能給C以下的成績。”1971年，該學生以少量自有資本和大量貸款創辦了聯邦快遞，開始實現這個構想。他集結了一個包括作者在內的創業團隊，開始“化不可能為可能”。
　　這個過程從一開始就充滿精心的規劃：聘請頂尖專家研究潛在市場，調查行業競爭情況，測算支撐企業運營的業務量。但是，創業期間的各種艱辛仍舊使聯邦快遞九死一生：第一次業務量只有6個包裹?公司賬面僅剩5000美元?無錢還貸而雇用的飛行員過剩?航空管制?燃油配給?但它最終成功了，它創造的隔夜送達深入人心，“紫血”精神獨放異彩，快速反應和團隊協作使它在創業5年後踏上盈利與快速增長之路。
　　如今，聯邦快遞已經成為一個商業巨人，具有不可撼動的領導地位。