第1章 靈感的軌迹(3)

　　下一階段的研究

　　弗雷德和我一致同意繼續進行研究，估算預期成本、收益結構及運作資本要求。很明顯，把獵鷹飛機從舒適的私人噴氣式飛機改造成簡陋的貨機，需要很多時間和高昂成本，那麼資金從哪里來呢？弗雷德像往常一樣早有準備，他說他已經同郵政服務公司讨論過其對特定城市間專用郵件線路的需求了，而且也已經研究過包機貨運的市場前景了。

　　在飛機數量達到足以開始小型包裹運輸業務前，何不將首批改造的獵鷹飛機投入其他業務，獲得部分利潤呢？從財務角度上說，這個想法是行得通的。弗雷德告訴我們這些信息後，大家都同意將首批改造的獵鷹飛機投入郵件線路和包機服務。

　　確定啟動資本和持續運營的支出，需要我們考察整個運送網路。我們全身心投入到考察系統運營的步驟中，包括飛機運作、裝貨和卸貨、收貨和遞送職能、中樞管理、溝通、利潤會計處理、管理信息系統以及員工支援部門等。在這一過程中，我們深刻體會到將所有貨物集中運送到中樞的優勢，例如每個貨運地點每天清貨的簡易性，每個包裹僅做一個分類的高效性，以及飛機使用率的優化等。

　　我們構建了幾個定價模型來分析未來利潤流，其中特別留意了依美利空運公司的定價結構。人們一般認為，依美利空運公司的服務是行業中最好的，所以我們將它當做聯邦快遞的標桿企業。通過比較最實際定價模型中的計劃運營成本，來計算整個系統各種載重水平下可能取得的運營收入。

　　最大的未知因素就是達到收支平衡點和完全系統容量所需的時間，連同其他微小的突發事件，所有這些不確定因素不可避免地為新企業帶來挑戰，也可能導致許多潛在投資者望而卻步。這個專案對懦夫而言並不是一項投資，它將普通支援者和真正的風險承受者區分開來。

　　我起初的疑慮漸漸散去。隨著專案深入，我們越來越欣賞弗雷德的智慧和開明思想，他的熱情也在不斷地感染著我們。我甚至開始相信他有驅動力和領導能力來實現這個專案，而且這個公司也值得他如此努力和樂觀。

　　1972年4月中旬，我抵達阿肯色航空銷售公司辦公室，為最後一份進展報告做陳述。參觀完公司設備過後，我們會見了一些員工，他們大多參與了公司的銷售運作和私人噴氣式飛機的保管與照料。阿肯色航空銷售公司辦公室最多是斯巴達式的，相比之下機棚則是另一番感覺，阿肯色航空銷售公司買回來轉售的各種配置昂貴的私人飛機機身上印刷著以前公司名字和標志，密密麻麻排列在停機位上的飛機很美、很華麗。

　　機棚的一個角落里甚至還停著一輛詹姆斯R26;邦德式的阿斯頓R26;馬丁運動跑車。我非常好奇這麼漂亮的車怎麼停在飛機棚里，後來才得知原來弗雷德用這輛車來支付一個小型渦輪螺旋飛機的預付定金了，他已經將註意力轉到了回報率更高的私人噴氣式飛機上，他解釋說“它比飛機占地兒少”。

　　同船只交易一樣，私人飛機也通過約定代理發貨。自1969年經濟衰退以來，私人噴氣式飛機的需求量一直很小，所以價格也降到了歷史最低點，弗雷德認為這是購買飛機轉售的絕佳機會。他結合自己關於私人噴氣式飛機的知識，創造性地銷售、營銷手段，成功將阿肯色航空銷售公司扭虧為盈，這也是他創造性抓住商業機會的早期表現。

　　接下來我們被安置在一個臨時會議室來陳述最新發現，並讨論聯邦快遞總體理念的未來發展潛力，主要是針對客戶收益，連同準備最終報告時需要進一步澄清的領域。我們知道這份報告對公司尋求啟動資金至關重要。

　　到此為止仍有許多不確定性。我們主要擔心外部資金保證的可能性，因為這點可能決定小型包裹遞送網路完成的時間，反回來又會直接影響優先遞送託運人開始接受這個系統的時間。盡管仍有對這些未知因素和潛在困難的顧慮，我們還是得出以下較積極的結論：

　　1. 保證隔夜包裹遞送的系統無論運作上還是財務上都是可行的。

　　2. 擁有一支有闖勁的銷售力量，堅實的管理團隊和對細節的關註，聯邦快遞想在目標市場取得11%的份額，達到收支平衡點的困難相對而言不是很大。

　　3. 初始啟動運作需要近1 600萬美元的附加資本投資，其中沒有包括飛機獲得和改進以及中樞設備建設的成本。（根據弗雷德的說法，假設初始啟動的飛機可以完全通過改進獲得、供包機使用，用於貨物運輸服務）

　　4. 整個系統運作在網路完全組建的3年內，預計每年稅前收益達到700萬～1 400萬美元。

　　盡管一個傳統名言告訴我們，相對低的啟動風險可以提高成功的概率，但我們也清醒地知道，即使是最有希望且規劃最好的啟動專案，研究階段估計的專案時間和投資資本也可能加倍。另一個挑戰是持續運作的難度。持續運作指的是公司可以產生足夠多的收益來覆蓋擴張業務所需要耗費的持續成本支出。當服務網路擴展後，聯?快遞將運送公司服務範圍之內託運人重量超過50磅的包裹。

　　我們覺得有義務坦誠地告知聯邦快遞公司，未來首席運營官的角色作用，弗雷德擔任這個角色還太年輕，也沒有任何公司管理或運營經驗。粗粗浏覽一下阿肯色航空銷售公司的員工就可以知道，這個公司缺乏處理眼前工作的必要管理才能。

　　不期而至的邀請

　　意識到小石城對吸引那些物流企業出身、有經驗的航空人才可能有點困難，我主動建議科爾尼高層招聘團隊說明聯邦快遞完成這項任務。弗雷德若有所思地回答：“高層招聘耗時太久，既然你已經完成了所有的背景研究、基本運作規劃設計和財務預測，而且勾勒出了管理團隊的結構，何不就由你來這兒把它們完成呢？”

　　這完全是一個不期而至的邀請，一個我本來應該很容易拒絕的邀請。我一直很高興自己可以被一個非常成功且受人尊敬的組織所雇用擔任基層管理者，或者很合理地幾年內可以晉升為管理合伙人。我收入穩定，從事著自己喜歡的工作，擁有在曼哈頓中心區的舒適辦公室，在康涅狄格州西港地區有著漂亮的房子和漸漸成長的家庭，而弗雷德正建議我用所有這些同不確定的未來做交換，到小石城加入一個僅在這位年輕企業家創造性想法中存在的組織。

　　然而好奇心和良好的商業判斷告訴我，不要太快回复弗雷德的邀請。短暫猶豫後，我回答：“非常感謝您的邀請，我仔細想清楚後再給您答复。”這也是我們之間認識將近5個月的時間中，我第一次沒有對弗雷德完全坦白心思。

　　在回紐約的飛機上，我仔細考慮著弗雷德的邀請，現在這個令人興奮的商業機會的潛力已經很明顯了。在先前的幾個咨詢任務中，在客戶未找到合適的替代人選前，我實際上都擔任其首席運營官的職能。這種令人振奮的經驗實際上已經超出了標準咨詢任務的範圍，但我還是不禁考慮著，在一家成型大公司填補這樣的空缺與在像聯邦快遞這樣剛設立的公司中每天亮出自己絕招、努力應對是有很大不同的。

　　另外，弗雷德的性格是個很棘手的問題，直覺告訴我他有很大的領導潛力，但是很明顯他不怎麼尊敬週圍的人。我是這樣推斷的，如果他認為自己的助理很重要，那麼我們見面時他至少應該介紹他們一下，雖然這是很小的事，但我認為這是被他忽略掉的重要細節，我甚至想知道他是怎樣對待他的員工的。

　　不，現在的情形感覺不怎麼好。一回到辦公室，我就開始起草最終報告，希望高調結束同弗雷德的接觸。弗雷德可以將這份報告分發到財務部門，作為未來運營的藍圖，將專案啟動，未來出現問題也是他自己的事。

　　接下來一週弗雷德R26;史密斯待在紐約，他說想讓我下班後見幾個人。當天傍晚在曼哈頓中心區的一家酒店，他向我引薦了阿特R26;貝思和文斯R26;費根，他們二人都是高級航空顧問規劃小組（以下簡稱航規組）的咨詢師，他們剛完成了一項評估正在規劃中的聯邦快遞業務潛在市場的調研。

　　我絲毫不知還有另一個團隊也在進行至少部分內容與我們重複的調研，我盡力掩藏住驚訝，鎮定自若地打探他們更多的情況。弗雷德是在看到阿特向比鄰亞當斯地區飛機改裝中心的小石城航空動力公司做一場銷售演示報告的時候，第一次對航規組有所了解，而在他最初聯繫科爾尼公司的一個月前，他就授權航規組去測定優先遞送小型包裹的市場規模和特性，並讓其推薦一種構建此項業務最有效的營銷活動。

　　阿特和文斯對他們市場評估的結果很有信心，但對這項規劃中投資的風險評估卻有些謹慎而務實。弗雷德找了兩個獨立的團隊分別調研同一市場的規模和特性，雖然這一舉動讓我覺得很怪異，但隨後我也愈發明白，他絕不是一個墨守成規的商人。

　　出身海軍，有著足球運動員一樣強壯體格的文斯，現在是市場營銷專家，在推銷產品和服務方面表現得很出色。同樣曾在海軍服役的阿特高大英俊又不失謙遜，非常招人喜歡的他更像一個多面手，只要不追問太多細節，他總能以自己概括性的闡述讓人信服。在和文斯組建航規組之前，阿特曾是紐約航空公司的總飛行師，專門駕駛運送乘客的直升機往返於曼哈頓中區和紐約地區的機場之間。後來我得知他竟是第一個將直升機降落在泛美航空公司大廈樓頂的人，並因此開創了針對那個領域的商業服務。這件事可能至少也顯露了他那隨和的個性，也正如同阿特自己所說，自從那次大獲成功之後，其他情況對他來說似乎也不算什麼了。他和文斯是一對很有趣的搭檔。

　　科爾尼公司的調研關註弗雷德風險投資計劃的運營和財務部分，而航規組的調研則侧重於方法開發，構建最有效的營銷活動。簡言之，科爾尼公司規劃的是服務於市場的方式，而航規組關註的是將這種服務市場化的方法。這一手展示了弗雷德獨一無二的商業才能，他遊刃有餘且突破常規地調配各種基本規劃要素，來壓縮整個運營起步的時間。

　　阿特和文斯經分析發現，80%優先遞送的小型貨物都在全美25個最大的市場範圍之外的城市發送或投遞，而航空公司卻正在縮減對乘客較少的小型市場的空運服務。他們還總結美國國內90%的航線都在晚上10點～早上8點這段時間停止運營。更令人驚奇的是，航規組發現至少100個大中型城市都沒有提供夜間遞送服務，而這?聯邦快遞而言無疑是巨大的商機，伴隨的挑戰則是必須要有充足的資金支援來構建如此寬廣的全國性服務網路。

　　話題隨後轉到了未來如何讓這項籌備中的風險投資變成現實，這是一項很有趣但也是異常困難的任務。弗雷德還是老樣子，談到他的理念時熱力四射，一副要接管世界的架勢。

　　“那資金呢？”我們問道。

　　“沒問題，”他回答，“我已經和紐約一個很有名的投資銀行家碰過面了，他會籌集我們需要的資金。”然後，他按捺不住捉弄阿特和文斯的念頭，接著說：“事實上也就是他們建議讓一個知名公司，比如科爾尼公司來完成調研，而不是你們這些開飛機的小伙子們。”

　　但這句話並沒有收到什麼明顯的效果，阿特倒是泰然自若地問起弗雷德會如何解決民航委員會民用航空局對商業航線和收費比率的嚴格限制等問題，弗雷德對他計劃的細節不願多談，但是卻向我們保證他有信心攻破這些條條框框。

本文摘自《偉大的企業是這樣誕生的》

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　　 世界500強的創業史總是充滿傳奇，激動人心，正是這段非同尋常的歷程為其企業文化、目標、業務模式等打下了堅實的基础。
　　聯邦快遞也是如此。1965年，一位耶魯大學的學生在其學期論文中寫道，美國需要一條運送包裹的定期航線，而教授們則認為：“這個構想雖然很具創意，但因為不可行，所以只能給C以下的成績。”1971年，該學生以少量自有資本和大量貸款創辦了聯邦快遞，開始實現這個構想。他集結了一個包括作者在內的創業團隊，開始“化不可能為可能”。
　　這個過程從一開始就充滿精心的規劃：聘請頂尖專家研究潛在市場，調查行業競爭情況，測算支撐企業運營的業務量。但是，創業期間的各種艱辛仍舊使聯邦快遞九死一生：第一次業務量只有6個包裹?公司賬面僅剩5000美元?無錢還貸而雇用的飛行員過剩?航空管制?燃油配給?但它最終成功了，它創造的隔夜送達深入人心，“紫血”精神獨放異彩，快速反應和團隊協作使它在創業5年後踏上盈利與快速增長之路。
　　如今，聯邦快遞已經成為一個商業巨人，具有不可撼動的領導地位。