第一節 從業務員到管理者(1)

2014-01-11 22:46:18

  “管客戶”與“管團隊”

  絕大多數經理都是從業務員成長起來的,因銷售業績突出而被提拔。這種成長模式也與很多公司的發展軌迹相一致。公司剛創業時只有一兩支電話銷售團隊,經理和業務員全都把精力放在業務做單上。隨著公司規模的不斷擴大,電話銷售部急劇擴充,大量新業務員不斷加入,造成經理短缺。大浪淘沙,那些公司開創時期的優秀業務員自然而然成為公司的核心層——經理。

  把業績優異的業務員提拔為經理,體現了公司“誰幹得出色誰就會晉升”的宗旨,業務員要想得到晉升,必須努力把自己的業績提上去,把被提拔為經理的Top-sales當做榜樣。同時,這也是對被提拔者的“鼓勵”,進一步促使他們在新的平台上做得更好。現在的問題是:一個銷售能力很強的Top-sales是否一定能帶好一支團隊,使整個團隊的銷售能力提高、業績突出呢?

  【案例】

  章明是一家國際知名電腦公司的電話業務員,由於半年來每個月的業績都是公司第一名,最近被提拔為新成立的電話銷售五部的經理。五部的12名員工都是剛加入公司的員工,非常年輕,對產品不熟悉,也缺乏銷售技能,拿起電話就感到恐懼。章明把這12名新員工的表現和自己剛開始工作時相比,覺得這些人大部分眼高手低、不願吃苦,於是他採取高壓措施,制定了嚴格的規章制度和處罰措施(見圖表)。

  



  三週過去了,團隊業績並沒有明顯提升,反而人人自危,氣氛沉悶。章明沒有辦法,於是把絕大部分時間和精力放在自己的直接銷售上。一個月下來,盡管他的個人業績排在公司前三位,但12名員工的業績卻遠遠不及公司的平均水平,團隊的整體業績也排在其他部門之後。

  Top-sales和經理是不同的角色,工作重點也不同。從前者向後者轉換,如果順利,整個團隊的績效將得到提升;轉換不好,會導致經理對團隊管理失控,業績自然也好不起來。

  Top-sales被提拔為經理後,工作重點應該從做業務轉移到管理團隊上。但問題是,這些Top-sales的思想意識往往還保持在原先的水平,工作重點也停留在自己做業務的層面上。他們還沒明白管理的真正內涵,只是一成不變地執行公司的規定,出現簡單甚至粗暴管理。總覺得下屬做業務不如自己,經常指責下屬,而不知道自己的職責之一是悉心培養下屬,鼓勵下屬,使下屬成為優秀業務員。

  由於沒有清晰的角色認知,這些剛提拔上來的經理實際上只是“高級業務員”,所做的工作並沒有改變,也沒有發揮出經理應有的作用。

  【案例】

  週建雲原是一家大型電視購物公司電話銷售三部的優秀業務員,由於三部的經理離開公司,公司在考察了三部所有業務員的業績後,將週建雲提升為經理。三部一直是公司業績最突出的部門,部門里幾名業務員的業績也很不錯,特別是龔飛和路軍。週建雲上任後,很擔心龔飛和路軍因業績突出而取代自己,於是在日常工作中對他們採取了加重個人任務、給他們穿小鞋、小毛病擴大化等打壓排擠的措施。同時為了鞏固自己的地位,在員工中捏造事實中傷龔飛和路軍。龔飛和路軍知道這些情況後,也在團隊中拉幫結派,導致三部形成三個小幫派,分崩離析,部門業績迅速下滑。

  有些公司將業績作為提拔經理的唯一標準,這往往使被提拔的人產生錯覺,將重點放在個人業績而不是管理上。為了防止下屬的業績超過自己,威脅自己的位子,就不真正扶持、培養下屬,甚至打壓、排擠業績優異的下屬,導致團隊內部不團結,團隊成員沒有工作積極性。

  【案例】

  肖子虎是一家保險公司新成立的電話銷售十二部的經理,此前,他是另一個部門的Top-sale。肖子虎深知肩上重任,所以對公司上層領導的一切指示,他都會一字不漏地傳達給下屬,要求他們一定要按公司領導的指示去做。他還把團隊劃分成兩個小組,安排兩個能力稍強的人作組長。公司安排給肖子虎的很多事情,他都會安排這兩個組長去執行,卻很少詢問這兩個組長有沒有解決不了的問題、需不需要幫忙等。當領導詢問肖子虎團隊建設情況時,他滿臉委屈地說,我把工作都安排下去了,但這些人就是完成不了。而至於為什麼完成不了,肖子虎也說不出原因。

本文摘自《電話銷售團隊管理第一書》


   本書講述了角色認知、經理類型、電話營銷人員的選拔、營銷隊伍的建設、設定薪酬體系、團隊發展的幾個階段、如何幫員工度過恐懼關和如何成功走出業績低谷、目標管理、員工激勵、客戶資料管理、客戶跟進、團隊培訓、高效溝通等電話營銷經理平時工作中經常遇到的問題,闡述了作為一名電話營銷團隊經理應該掌握的各項技能,同時貫穿大量案例和故事,增強了本書的閱讀性和實際操作性。

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