假象三：單一解釋(2)

　　讓我們往上面的一團亂麻中再加入一個研究。羅格斯大學的馬克R26;霍思利德（Mark Huselid）、紐約大學的蘇珊R26;傑克遜（Susan Jackson）和蘭德爾R26;舒勒（Randall Schuler）對人力資源管理（human resource management，以下簡寫為HRM）能力對企業表現的影響加以了研究。他們要求管理人員描述自己所在公司的HRM狀況，問題涵蓋了40多個相關事項，彼此互相獨立。設計問題時他們刻意將光環效應的影響減到最低，研究的時間跨度也很大，借此避免將關聯性錯當成因果性。而且，他們還將企業規模、資本強度、聯盟範畴、銷售增長、研發強度作為控制變量。結果顯示HRM和企業業績關聯密切。如果HRM效力增加一個標準差，銷售額將增長5%，現金流通量將增長16%，股市價值將增長6%。研究者強調說：“總的來看，以上估算表明了有效的HRM對3個經常用來衡量企業業績的標準的作用……我們的結論支援一個流行了已有10年之久的觀點：在HRM方面的投資是潛在的競爭優勢源泉。”

　　但是上述研究揭示的業績提升的原因僅僅是HRM，它和市場定位、CSR之類的都無關嗎？如果是這樣，那麼已經通過改進市場定位、提高CSR表現，以提高公司業績之後，還能通過改善HRM使公司業績更上一層樓嗎？抑或是上述效應相互重疊，而且重疊程度還不低？後一種解釋的可能性更大，實際上，一家關註顧客和廣大公衆群體的公司，同時也關心旗下員工是完全合乎邏輯的。魯夫在衡量CSR時將持股人作為衡量標桿，而員工也是持股人群體中的重要組成部分。市場定位、CSR和HRM之間非常可能有大幅度的重疊。

　　為了說明這個問題的廣泛流傳程度，我再舉一個例子，這次以領導為例。通常人們都覺得公司的CEO對業績的影響非常深遠。這說得通，我們大概都能想出哪家公司新官上任，業績馬上紅火起來；或是哪家公司換了領導，卻誤入歧途，業績惨淡。有一個研究就是想找出CEO對業績的作用，研究方法是追蹤公司領導換任前後短時間內業績的變化。公司業績和CEO任期的數據本身就明明白白地公之於衆了，不會受到光環效應影響。研究人員發現，公司CEO的變動能說明業績變動中15%的問題。“換句話說，”一位研究者這樣總結道，“CEO的人選至關重要。”

　　不錯，但是這15%能和已經用改進顧客定位、CSR、HRM解釋了的業績相加嗎？還是說領導效用和其他的有所重疊？大概新上任的CEO所做的不只是換下標示牌，整日坐在豪華辦公室里，他總要有所作為，類似設立新的目標、帶來更好的顧客關註，這樣能對改進企業文化有所說明；或是彻底改變管理人力資源的方式，不一而足。算在CEO頭上那一份業績進步，與其他對公司成就的解釋中有重合的地方。

　　由此我們發現了問題的關鍵：以上任何一項研究尋找的都是對企業業績表現的單一解釋，將其他的因素排除在外。如果各因素之間互相沒有關聯也就罷了，但根據常識，我們知道在同一家公司或許能同時找到前面提及的很多因素。難道我們不該指望在一方面遙遙領先的公司在其他方面也不落人後嗎？偶爾會有一兩位研究者承認這一點。前面提到的HRM研究的研究者，羅格斯大學的馬克R26;霍思利德和紐約州立大學水牛城分校的佈賴恩R26;貝克（Brain Becker）在著作中強調，盡管他們已經盡最大努力以期精確衡量HRM系統對企業業績的影響，但是“仍有一些被人忽略的企業特徵，例如市場營銷的品質或是生產戰略，使我們對HRM與企業業績的關係的估算出現偏差。”他們詳細闡述說：“商業讀物通常關註的就是那些不可測量的效應和人力資源戰略有正相關作用，因為採用了那些措施，即使沒對公司的成功有直接影響，也至少反映了該公司各方面的管理都做得不錯。”這完全正確。最後他們總結說：“從商業出版物中能找出大量證據，證明一個公司各方面管理所得的聲譽互相關聯。”

　　那麼，尋找業績的驅動因素過程中遇見重重困難也就不足為怪了。即便我們避開了光環效應，調查也是縱向進行，仍然無法避免各種解釋可互相替換的問題。公司業績表現背後的原因數不勝數，想要斷言某一因素的影響究竟有多大難上加難，即便我們試圖控制諸如競爭環境的穩定程度、競爭強度、所處行業、公司規模之類的“外”部因素，也很難掌握公司千變萬化的“內”部因素。

　　很少有人關註如何解開互相對立的各種可能之間的糾葛。除了霍斯利德和貝克的文章，其他的研究要麼在結尾處輕描淡寫一筆帶過自身的局限，要麼幹脆提都不提。為什麼？因為如果將人們的註意力吸引到研究發現的局限上來的話，整個故事的說服力就大打折扣，不能如預期般展示特定變量對公司業績的作用。大多數學者都想讓自己的研究呈現出深刻的因果聯繫，想表明領導的至關重要，或是HRM是決定公司成功的主要因素，或是顧客定位方面有優勢的公司能顯著提升業績。讀者同樣也?愛脈絡清晰的故事，他們不想聽什麼部分原因、遞增效應、可靠性未知等等。而且，還有更深層次的問題讓一切剪不斷理還亂。哈佛心理學家史蒂文R26;平克（Steven Pinker）觀察到，大學院系的劃分對知識的分支來說不一定有意義，很多重要問題處在各領域的交匯處，比如對於決策的研究就處在認知心理學、社會學和經濟學的交叉部分。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。