假象二：因果關係

　　商業中一系列問題的源頭是：“優秀業績背後的原因是什麼？”為了回答這個問題，我們已經知道了一條註意事項：避免光環效應。收集數據時要避免業績的干擾，這樣自變量的衡量標準和我們試圖解釋的現象之間就撇清了關係。慶幸的是，很多有識之士深入思考了數據獨立性的問題，並且兢兢業業地開展認真嚴謹的研究。但即使研究人員避開了光環效應，也不一定能找到帶來優秀業績的動因。為什麼？本章開頭引用的古爾德的例子就很能說明問題：19世紀美國因聚衆酗酒被捕的人數和浸禮會傳教士人數之間或許有某種關聯，但是我們說不準兩者之間究竟有沒有因果聯繫。是酗酒人數逐漸增多使得社會開始日益關註道德問題，因而產生了對傳教士的需求？還是傳教士人數衆多，使得美國人都去酗酒了？或者兩者都是因為另一個原因，即美國人口基數的上升？如果只知道它們之間有關聯，我們根本不能肯定究竟什麼是因、什麼是果。

　　從關聯中判斷因果關係讓很多商業研究走上歧途。以最基础的員工滿意度和公司業績之間的關係為例。員工滿意度高的公司能創造出優秀業績的想法合乎邏輯，畢竟，滿意的員工願意超時超量工作。這聽上去完全正確。我們知道不能簡單地詢問員工“你滿意嗎？”來衡量員工滿意度，因為如此一來結果很可能被光環效應歪曲。假設我們採用的衡量標準絲毫不受光環效應的影響，以員工的人事變動率為例，而且我們發現它和企業業績之間相互關聯。那麼現在，我們要確定究竟什麼是因、什麼是果。人事變動率低能帶來出類拔萃的公司業績嗎？也許吧，因為如果勞動力穩定，那麼提供的服務就更可靠，在雇用新員工及培訓方面開銷也會減少等等。公司業績出類拔萃能使人事變動率保持在很低的水平嗎？這樣也有可能，因為一個不斷增長贏利的公司能提供更讓人振奮、更有價值的工作環境，而且個人進步的機遇也相對更多。對想要知道應該採取什麼措施的管理者來說，知道什麼是因至關重要，這樣一來才能了解，相對於其他因素，他們在顧客滿意度上應該投入多少。

　　又比如，我們想了解行政培訓對公司表現的影響。第一步，我們要竭力避免光環效應，衡量那些不易受公司業績看法影響的數據，如在培訓總開支、平均每位員工所受培訓天數、現有的培訓機會覆蓋範圍等等。假設數據顯示培訓支出高的公司往往效益好，該怎麼解讀這種結果呢？我們能就此斷定高培訓投入就能帶來高業績產出嗎？不能，因為情況也可能是效益好的公司在培訓上能投入的資金更多。如果僅僅橫向收集某一時間點的數據，我們將永遠沒有辦法確定。心理學家埃德溫R26;洛克（Edwin Locke）尤其強調這一點：“關聯或許能間接影射因果聯繫的假說，但絕不能作為科學的證據。單憑關聯什麼問題也說明不了。”

　　你是不是覺得咨詢公司能更好地區分關聯和因果聯繫呢？再好好想想。2006年，咨詢業界翹楚之一的貝恩公司（Bain & Company）在自己的網站上宣稱“貝恩的客戶業績表現是大盤股指的4倍”。同時網站還發佈了一份表格，顯示在1980～2004年，標準普爾500指數增長了15倍，而貝恩的客戶增長了60倍，是市場增長速度的4倍。言下之意是什麼？只要聽從貝恩的建議就能業績出衆，而且是非常出衆。但是貝恩這種說法里有兩個巨大的漏洞。首先，貝恩的發言人向我解釋道，數據實際顯示的是當時貝恩的客戶在每一季度的業績與當季的標準普爾指數之比，25年內（即100季度內）總計4倍（400%）的比值，均攤到每一季度頭上就比1%多一點點，確切說是1.014%。這數字不算出衆，但是你要連續25年每一季度都能保持這個差額才能最終是競爭對手的4倍。大部分咨詢合約時間不過幾年，絕沒有25年這麼長，也就是說，單看某一個客戶時，差距就要小得多。第二個漏洞對於我們現在的讨論更加重要，那就是貝恩出示的數據最多僅能表現出關聯性，而不能說明必然的因果性。即使貝恩的客戶每季度的表現都比市場平均值高了1.014%，就能說明與貝恩合作一定能業績優秀嗎？貝恩的言下之意是如此，它有可能正確，但有沒有可能是只有效益好的公司才請得起貝恩的服務呢？同樣也有可能。要是這種情況，就說明和貝恩合作不能帶來高額利潤，反而是只有效益好的公司才能請得起貝恩。這再一次驗證了這個觀點：簡單的關聯性能說明的問題極其有限。

　　提高解釋因果聯繫能力的一種方法就是採集不同時間點的數據，這樣一來某一變量對於結果的影響就更容易被清晰地分離出來。這種被稱作“縱向設計”的方法所需的時間和財力都更多，但是從簡單的關聯性推斷錯誤的因果聯繫的可能性就大大降低了。採用該種方法，我們就能驗證，在某一段時間內咨詢效果不錯，而在接下來的時段內是否還能保證同樣效果？最近，本傑明R26;施奈德（Benjamin Schneider）及其馬里蘭大學的同伴們共同開展了一項研究，他們採用了縱向調查的方法，探求員工滿意度和公司業績兩者之間什麼是因。他們收集了數年的數據，因此可以同時觀察員工滿意度和公司業績的變化。結論是什麼？以資產收益和單股收益為標準衡量的財政業績對員工滿意度的影響更大。身處一支長盛不衰的隊伍對員工滿意度的影響更強；而滿意度高的員工對公司業績的影響則沒有這麼強烈。施納德和同事們如何能打破僵局，找出因果？憑借的就是縱向收集數據。依靠某一時間點收集來的數據確定因果固然要容易便捷很多，但卻假象環生。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。