企業文化中的光環

　　被大家公認和業績休戚相關的另一因素就是企業文化。同樣，企業文化的重要性也不乏各種趣聞轶事加以佐證。在思科和ABB的事件中企業文化所占篇幅不小，其他公司身上亦可見其蹤影。1982年，強生公司（Johnson & Johnson）遭遇泰樂諾膠囊中毒危機，當時有7名患者在服用了沾染氫化物的泰樂諾膠囊之後喪生。盡管中毒事件僅發生在芝加哥地區，強生公司仍決定將美國境內所有泰樂諾膠囊下架停止銷售。這一舉動在商界歷史上堪稱史無前例，此次召回行動共給強生公司造成一億美元的損失，但同時也替它贏得了一片贊譽。強生公司的反應為何能如此迅速果斷？CEO詹姆斯R26;柏克（James E.Burke）回答說：“我們的企業文化就是如此，這就是我們能在泰樂諾危機襲來時仍緊密團結的原因。如果不是我們的企業文化，我們不可能如此高效地處理這次危機。”按柏克的說法，強生能安然度過危機的原因就是自己濃郁的企業文化，它之所以能迅速採取一致行動，唯一原因就是強生的員工在顧客健康、行為正確、為人正直等方面看法一致。

　　強生公司這次泰樂諾危機的確讓人難忘，但是這種正面的轶事幾乎能拿來支援任何一種說法。如果我們想表明企業文化對公司業績有重要影響，我們應該收集不同公司的相關數據，找到其中的模型。哈佛商學院的約翰R26;科特（John Kotter）和詹姆斯R26;赫斯克特（James Heskett）當時就這麼做的。他們將研究成果發表在自己的專著里，書名循規蹈矩，叫做《企業文化與經營業績》（Corporate Culture and Performance）。科特和赫斯克特將濃郁的企業文化定義為“幾乎所有管理者共同擁有的、相對穩定的價值觀和經商之道”。一般人都認為這些公司“有自己的處事風格，因此能讓全公司上下一心，投身於共同的目標，積極性高漲，行為一致，並且不受陳規陋習、官僚主義的影響”。關鍵就在這里——公司如果有優秀的企業文化，那麼它就無需各種規章制度，因為它的員工都有共同的價值觀和處事方法。到目前為止，這種說法看上去似乎沒什麼毛病。

　　科特與赫斯克特兩人首先驗證了所謂的“濃郁的企業文化”和公司業績是否有關聯。他們怎麼衡量企業文化的濃厚程度呢？他們的衡量方法是不是能免受光環效應的干擾呢？根本不能。他們僅僅要求經理們對所在企業的企業文化進行評分，分值從1到5。結果毫無懸念，他們發現公司業績和企業文化優秀程度之間成正比關係。考慮到光環效應，這就和我們預期的結果不謀而合。但兩人並未就此止步，而是繼續推理。他們認為即便是優秀的企業文化，如果不“適合”競爭環境的話，也無法帶來傲人業績。於是兩人繼續驗證第二條假說，即公司的企業文化應該“適合”它所處的環境。他們怎麼驗證“適合”與否呢？還是要求參與調查的人員給公司評分，這次評分的範圍從1（極其不適合）到7（極其適合）。同樣，結果顯示業績優秀的公司的企業文化適合其所處環境，適合度得分平均為6.1分；業績平平的公司的適合度平均只有3.7分——典型的自我報告。完全可以預見，公司業績蒸蒸日上的時候，經理們一致認為自己所在公司的企業文化適合它所處的環境，而如果公司舉步維艱，他們的看法就轉變成企業文化和所處環境互不匹配。這不足為怪，要是結論不是這樣，倒反而有些奇怪。

　　科特與赫斯克特又進行了進一步的研究。優秀的企業文化還算可取，能適應環境的企業文化更好，那麼能與時俱進的企業文化則最為理想。但如何衡量企業文化的應變能力呢？最理想的方法是連續數年跟進研究，觀察它的發展變更，而且採取的衡量標準還不能受光環效益影響。不過這一舉動所需時日頗多，他們並未採用，而是事先認定企業文化的應變能力和兩個因素有關。首先是領導——科特兩人認為一個有著出色領導的公司應該更能適應外部環境的變化，於是又問參與調查的人員：“你所在公司管理層的卓越領導在公司文化中所起作用大概有多大？”得分範畴是1～7。業績驕人的公司整體平均為6分，而業績不盡人意的公司平均只有不到4分。這說明參與調查的人員都將卓越的領導和成功的公司聯繫在一起了。衡量企業文化應變能力的第二種辦法是什麼？衡量顧客關註度！理由是，如果顧客關註度高的話，那麼企業的應對就會更快捷，表現也更優秀。聽上去很有道理，但正如我們前面所見，要管理者給自己公司的顧客關註度評分的話，所能得到的無非是光環而已。結果也顯示，業績好的公司此項平均為6分（滿分7分），業績差的平均僅為4.6分。但是因為在衡量顧客關註度時並沒有排除業績的干擾，所以，我們並不能得出顧客關註度和企業文化應變能力成正比的結論，同樣也無法得出企業文化應變能力和公司業績有關；或是業績優秀的公司里，員工是否容易認為該公司顧客關註度高。不過據我們對光環效應的了解，至少我的說法不會比他們的研究結果更站不住腳。盡管邏輯上有根本的錯誤，數據也不可靠，科特和赫斯克特還是強調他們展示了企業文化和業績表現之間有因果關係，具體總結如下：

　　企業文化對一個公司的長期經濟表現有顯著的作用。我們發現，那些強調所有管理關鍵因素（顧客、持股人、員工）以及各級管理者的領導的公司，普遍表現要比那些沒有這些企業文化特徵的公司好上很多。11年內，前者收益漲幅為682%，後者為166%；前者員工隊伍壯大了282%，後者為36%；前者股價上漲了901%，後者為74%；前者淨收入增長了756%，後者僅為1%。

　　看看最後那個結論：11年間，將註意力平均投放在顧客、持股人和員工身上的公司，比那些沒有這麼做的公司淨收入整整高了756倍。也就是說，關註的不只是對持股人的回報的話，能給公司帶來巨大的收益。

　　註意“有顯著作用”這個說法，這通常是科學上的表述：如果這麼做，那會怎麼樣？他們的故事情節還算引人入勝，發現甚至有可能是正確的，但是考慮到研究方法的缺陷，我們卻無法如此斷言。科特與赫斯克特的研究方法讓我們無法得出關於企業文化及其對公司表現影響的相關結論。

　　澄清一點，我贊同強有力的顧客定位的確能讓公司業績更上一層樓。在其他條件相同的情況下，那些願意傾聽顧客意見、為滿足顧客需求而設計產品和服務、辛勤工作滿足顧客要求的公司應該比別的公司表現更出色。但是，方法不應該是問“你們公司顧客定位做得怎麼樣”這樣的問題，因為如此一來，你得到的答案不過是在公司業績暗示之下自我報告式的光環。如果你想衡量顧客定位的話，你應該採用不受業績影響的衡量方式，對待企業文化也該如此。如果員工們價值觀相同，不需要專門下達命令告訴他們該幹什麼，那麼決策過程確實會更迅速，人與人之間合作也會更容易。但是，衡量的方法不應該是詢問已有公司業績概念的人對企業文化的優勢、合適度或應變能力的看法。相反，應該從沒受業績影響的政策、行為或特定行動中，找到這些問題的答案。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。