和員工有關的光環

　　光環效應影響了我們對很多事的看法，包括對公司員工的評判。我們普遍認為，能管理好人力資源的公司比管理不好的公司業績表現會好很多，至少查爾斯R26;奧雷理和傑弗瑞R26;普費弗在《平凡的員工非凡的業績》里是這麼認為的。這自然說得通。如果一個公司能夠吸引人才，給他們提供有助於他們創新多產的工作環境，激勵他們為大衆謀福利，這樣的公司業績應該不錯，難道還會不好嗎？小心光環效應。如果一不小心，我們難免將任何一家公司的成功歸因於其員工。

　　有一個例子至今讓我們記憶猶新。1983年起，《財富》開始推出“美國最受贊賞的公司”的調查，當年的贏家就是IBM，次年IBM再獲殊榮。當記者問時任IBM公司CEO的約翰R26;奧佩爾（John Opel）IBM的長處在哪里時，他將功勞記在了他的員工身上：“從最根本看，是我們的員工成就了IBM。秘密就在我們的員工。我們有幸和一群勤奮互助的人共事，他們認同本公司最基础的信條，並且在互相交往以及和公司外人員打交道時都自覺遵行。我知道這話聽起來有點陳腐，但是事實就是這樣，除此之外再分析別的都沒什麼意思。”那麼IBM尋找的是哪類人才呢？奧佩爾說：“IBM所有人都積極向上，樂於創新。我相信英雄惜英雄，我們找的就是和當下正努力建立IBM宏圖偉業的員工們一樣的人。”據他說IBM的員工不但了不起，而且一直在防範滋生自滿的情緒。奧佩爾總結道：“如果我們公司認為一名員工的言行中表現出了自滿自大，那整個公司的形象都被抹黑了。今天的英雄可能明天就是乞丐。”

　　1984年的時候，事情似乎就是這個樣子，人們也覺得理所當然。每天奧佩爾上班時，週圍都是聪明努力、熱愛創新的人。人們認為IBM了不起的員工是它成功的原因也再自然不過了。也就在這幾年間，IBM沒發現自己主打產品微機和中大型主機的商品化趨勢。20世紀80年代後期，IBM業績迅速滑坡，到1992年，公司賬面已經出現大額赤字。奧佩爾的接班人約翰R26;阿克斯（John Akers）也被撤換。觀察家們怎麼說？當然是將矛頭指向IBM的員工和企業文化。《華爾街日報》記者保羅R26;卡羅爾（Paul Carroll）在他的書《藍色巨人》（Big Blues： The Unmaking of IBM）中批判了IBM的“西裝革履的企業文化，頑固的官僚主義”，還有它“驕傲自滿的高層管理人員”。這一批在1984年還被大肆吹捧的人現在卻成了衆矢之的，被人當作IBM業績下滑的原因。是他們突然性情大變了？不太可能。那是奧佩爾一直都瞎了眼，這些人一直都不可一世、固步自封？看來也不然。當奧佩爾說他身邊的人都工作努力、才能卓越時，他很認真很誠懇。這批員工適應上世紀六七十年代IBM的發展需求，但是當行業內部有所變革時，IBM坐失良機，這些員工就成了被指責怪罪的對象。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。