商業世界中的光環

　　人們用來劃分功過的數據遠不止財務數據這麼簡單。當時供職於伊利諾州大學的學者巴利R26;斯託（Barry Staw）展開了一組實驗。他將參與者分成幾個小組，要求他們根據一組數據推斷某公司未來的銷售額和每股收益。之後，斯託隨機挑選幾個小組，稱贊他們表現得不錯，估算得很準，再告訴剩下的組他們表現得不太好。事實上，所謂的“表現好”和“表現差”的雙方估算水準不分伯仲，唯一的區別就是斯託隨機給出的評價。然後，斯託要求各組參與者評價自己所在組各個方面的表現。結果那些被告知“表現不錯”的組員認為自己所在這一組團結一致、溝通順畅，樂意接受變動，積極性也很高。相反，剩下那些所謂“表現差”組的組員就覺得本組內部散漫不團結、溝通不力、積極性不高。因此斯託得出結論，當人們相信某一組表現好時，就會給它貼上一系列特徵標簽。反之亦然，當人們認為某一組的表現令人不滿時，也會給它貼上另一套標簽。這就是實際運作中的光環。

　　當然這些發現不意味著團隊凝聚力、有效溝通在團隊表現中一點不起作用。它只是說，如果大家已經知道了結果好壞，那麼就不能指望他們能不偏不倚地評價凝聚力、溝通、積極性之類的因素。不管是參與其中的人還是在一旁觀望的觀察家，一旦他們認為結果很好，他們就願意找積極的因素作為原因；一旦結果不好，他們傾向找些消極因素作為解釋。為什麼呢？就因為溝通順畅、權責分明、團結一致這些標準很難客觀地衡量，所以人們就用一些自認為可靠的數據為根本，業績是人們給機構組織貼標簽的一種信號。

　　有人質疑斯託的發現是否可靠，他們認為將陌生人放在一起做個半小時的實驗不太能顯示出團隊合作的本質特點。因此俄克拉荷馬州立大學的科克R26;唐尼（H Kirk Downey）再次進行了類似的實驗，實驗的其他方面完全一樣，只是將陌生人換成了之前就在一起共事的同事，給他們用來推算的時間也更加充裕。然後，各組人員再次被隨機告知他們表現得好或差。實驗結果和斯託得出的結果完全一樣。“表現好”的隊伍還是說他們隊員之間很團結、能力更強，喜歡在一起共事的感覺，互相之間的溝通也很順利，樂意接受新的觀點，總的說來就是他們對整個團隊一起工作的過程非常滿意。所有這些現象只能來源於一個原因，那就是對他們表現的隨機評價。唐尼和他的同事們也發現了斯託之前發現的現象——人們傾向先了解業績表現，再找出成因。

　　是不是有些吃驚？其實不應該感到吃驚。設想一下：有一組人正熱烈地表達自己的觀點，相互甚至有些小爭執。如果該團隊表現不錯，那麼每個人回顧的時候都會說他們之間畅所欲言，這是成功的關鍵。他們會這麼說：“我們坦誠相待，表達意見的時候都無所顧忌，不藏著掖著——這就是我們成功的原因！我們運作得很好！”但如果最終這個團隊表現欠佳呢？每個人再回憶時記起的可能就完全兩樣了。他們可能會說：我們吵鬧不休，沒辦法正常運作，下一次我們要互相尊重、紀律嚴明。再想想這麼一組人：他們彬彬有禮，頭腦冷靜，互相尊重，發言時總是輕聲細語地一個接一個。如果這組人的表現上佳，那麼他們可能就會把成就歸結給他們講禮貌的本性。我們互相尊重，不爭吵，我們運作得很好！但如果這組人表現不好，他們就會說：我們互相之間過於禮貌，有些拘謹，以後應該更加直截了當，不能過分顧及別人的感受。實際上，很多行為都有可能帶來正確的決策，沒有什麼特定讨論方式可以稱為“最佳讨論方式”，我們確實要避免走極端，但在兩個極端之間空間很大，很多行為方式都能讓我們成功。而且，正因為我們不知道什麼樣的決策過程才是最好的，所以我們就參照那些相關的、貌似客觀的其他東西來總結成敗的原因——這些東西就是我們了解到的業績成果。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。