ABB漫遊鏡中世界

　　ABB業績蒸蒸日上之時的報道還沒銷聲匿迹；它業績一落千丈時的文章也還墨迹未幹。當ABB一切都順風順水時，人們都稱贊它的企業文化中有膽識、敢作為的精神。長篇累牍的分析都贊賞這種精神，並把它歸結為ABB成功的原因之一。一旦公司停滯不前、不再增收，越來越多的人提出石棉索賠的要求之後，人們再看ABB野心勃勃的戰略增長計劃的眼光就不同了。ABB這下被說成是沖動、沒腦子。2003年，時任ABB董事會主席的約根R26;多曼回憶道：“那時珀西大肆收購，ABB迷失了核心，整個公司紀律不夠嚴明。”

　　那麼ABB的新世紀組織形式呢？只要它的形勢大好，人們就說它複雜的矩陣結構是它成功的關鍵，是全球化和本土化的超現代融合，是靈活機動的富勒球型結構。現在則是另一番景象。在ABB的業績表現潰退之時，一位記者這樣寫：“巴內維克先生為ABB山水相隔的各分部一手打造的無中心管理結構，最終導致部門間溝通不畅，矛盾不斷。”一度對ABB靈活機動的結構設計贊不絕口的經理們現在則認為，組織結構內部一直都一片混亂，矛盾重重。衆多的所在國，多如牛毛的分支，不計其數的利益中心，最後導致的結果就是“重複浪費精力”。由於ABB允許各部門自主決策，這就使得提供支援的辦公系統四分五裂，全公司共有576個企業資源規劃中心，60套不同的工資表系統，600多套電子制表軟體。信息共享對誰都是夢魇。經理們還說當時各國分部協調不力，競爭紊亂，例如因為害怕別國的分部會來自己的分區競爭，不敢相互共享計劃。這可不是我們幾年前看到的後工業時代管理典範！有意思的是，沒有一篇文章說ABB的組織方式有什麼地方改變了，還是一樣的組織方式，不同的只是我們現在註重的是它的缺陷。

　　最尖酸刻薄的翻臉或許留給了珀西R26;巴內維克。當ABB公司業績不斷再創新高時，因能力卓越而被描繪為超人的總裁巴內維克當仁不讓地成為了全體員工敬羨的對象。他被形容成一個有個人魅力、大膽、有遠見的人。一旦業績下滑，巴內維克給人的印象就是自大、驕橫、聽不進批評。人們說他“在自己週圍造了堵牆”，他“對待董事態度專橫，盛氣淩人”。和他宣稱要培養的開放精神不同，他“壟斷信息”。衆人還指責巴內維克“收購成瘾”，根據苦尋聖杯不得的帕西法爾騎士（Parsifal）的名號給他起了個“珀西法爾”（Percyfal）的绰號。還有人說巴內維克對韋爾奇有種病態的迷戀，整天就想著能和通用電氣的規模成就相媲美。

　　巴內維克變了嗎？也有可能。INSEAD商學院的曼弗雷德R26;凱茨R26;弗里斯說有些成功的領導“相信媒體對自己的贊揚，形成了自戀的惡性循環”。不過沒人拿得出證據證明巴內維克自戀，沒有人說，巴內維克現在老是自許地看著自己的水中倒影；現在他花在拾掇自己上的時間太長了；他在辦公室牆上挂滿了獎章獎狀；或者將ABB的生意置之不理。也沒有人能說出所謂的自戀導致了任何戰略上、組織上的失誤（當然也沒人指出，很多據說導致巴內維克自戀的封面故事其實正出自凱茨R26;弗里斯之手）。實際上，如果我們察看這15年來描寫巴內維克的文章，我們就不難發現，對他的叙述基本前後一致。他大膽、直接、自信，沒證據表明他有絲毫改變，所謂的改變不過是根據公司業績作出的推斷。形容贏家就是自信，形容輸家就是自大。《財富》雜志寫道：“ABB前任董事會主席已然深陷名譽危機，現在又不得不再挨一刀，繼任者們則質疑他留下的一攤子生意。”

　　看了對他的ABB歲月修正之後的看法，巴內維克自然有些不快。《華爾街時報》（The Wall Street Journal）稱，巴內維克“聽說別人指責他毀了ABB之後氣得吹胡子瞪眼”，同時還引用了他的話，“我拒絕欣然接受我們是導火索的指責”，被當成替罪羊“不是什麼好玩的事”。至於康巴森石棉索賠案，巴內維克堅持說，當時它所帶風險尚在可接受的範畴之內。“要是說我們13年前就該預見到這麼大一場風波實在是混賬話，當時沒有一個人預見到了。”可是將公司成敗原因歸結到個人頭上的趨勢實在勢不可擋。我們喜歡故事的一個原因其實就是故事不單單簡單地講發生了什麼，而且將本來互不聯繫的事件按照因果聯繫起來，將成敗功過都歸於某一人，最引人入勝的故事往往以人物作為事件的中心。趕上好時代，我們就大肆贊揚褒獎英雄；情況不妙了，我們就造出幾個惡棍大加批判。故事讓我們可以點評功過，談論誰是誰非。有關ABB的若幹文章之中，僅有為數不多的幾篇抵制此種趨勢，留得幾分公允。理查德R26;湯姆林森（Richard Tomlinson）和保羅R26;耶爾特（Paola Hjelt）在2002年發表在《財富》上的一篇文章中說：“巴內維克從來不是20世紀90年代暴風驟雨般的誇贊中說的那麼好，也沒有最近雜志上說的那麼壞。當人們走出了對巴內維克的盲目崇拜，開始對他加以評論以來，我們一直缺少關於他究竟應該擔幾分責任的讨論。”這種觀點不失明智，但在大大小小關於ABB的研究文章里卻頗為罕見。大多數作者寫出的文章都頭腦簡單，不外乎曾幾何時珀西R26;巴內維克受萬人追捧，現在卻落得個領導不力、自大貪婪的名聲之類的老套。ABB系列事件終於在2005年告一段落，蘇黎世檢察院宣佈中止對巴內維克和林達爾養老金案的調查。調查結果顯示，兩人均無過錯，關於養老金的協議在1998年已經達成，彼時ABB效益良好，未披露養老金一事也完全符合保密規則。但是傷害已無法挽回，認為巴內維克作惡的種種先入之見已成定論。這一切就像巴內維克說的，真是混賬。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。