脫軌：1997年後的ABB

　　然而巴勒姆和海默的大作還沒來得及上架，ABB就開始走背運了。林達爾和巴內維克開始調轉ABB的重心，將它從對重型制造業和工程的依賴轉移到服務業等一系列新活動中。當時管理層的腦袋里都是“智力資本”、“無形資產”之類的概念，ABB的領導也宣佈他們要把ABB變成一個“以知識為基础”的公司。巴內維克解釋說：“ABB正在調整自己的產業組成，擴張到以智力資本為基础，以軟體、智能產品和彻底的服務為依託的價值更高的領域。這一策略的優勢顯而易見。”在他的描述中，“ABB向知識型公司轉變”包括“提升價值鏈，提供更強的競爭力而不是產品或服務。同時，ABB還將降低自己以往因為面對某些循環鏈時所慣受的傷害”。

　　相應的，ABB開始大舉收購，但這次它開始進入新領域，如金融服務業。此外，它也開始將之前的一些核心產業脫手。ABB以47.2億美元將合資企業戴姆勒-奔馳運輸系統公司（Adtranz）中自己所占的50%的股份轉賣給合資伙伴戴姆勒-克萊斯勒，完全退出機車領域。它還出售了自己的核燃料生意，並且將自己的電站生意和法國阿爾斯通（Alsthom）合並，形成一個股權各占50%的合資公司ABB-阿爾斯通電力公司（ABB Alsthom Power）。公衆對這次根本的改變作何反應？有沒有人擔心ABB“偏離核心”？根本沒有。ABB的新方向被衆人大肆褒獎。起初，由於ABB有著極高的聲譽，幾乎沒有觀察家敢公開質疑ABB此舉能有什麼收效。而且，它的現行策略很像早先通用電氣轉型時的舉措——衆所週知，通用從制造業成功轉到了金融服務業。同時，此時ABB的股價仍在上漲，當然和思科股票的瘋長不同，ABB和其他公司在股市繁榮那些年增長得都比較穩健。當然，ABB的名聲不僅來自於它的股價，也因為舉動大膽而著稱，它將兩家平庸的工業公司成功整合成一家新世紀發動機。同行的羨慕贊賞綿延不絕。ABB的光輝也在它的新任CEO身上顯現出來。1999年11月，戈蘭R26;林達爾被《工業週刊》評選為“年度CEO”，成為第一個得此殊榮的歐洲人，也因此加入了傑克R26;韋爾奇、邁克爾R26;戴爾、比爾R26;蓋茨的行列。《工業週刊》贊揚了林達爾的戰略領導，嘉許了ABB通過收購進入新市場、並將成熟產業脫手的舉動。

　　最初的證據似乎也證明ABB的策略是明智的。ABB年收入持續上升，2000年中期，股價也上升到空前的31美元。某商學院已開始研究ABB的轉型這個案例，似乎它已經轉型成功：“進入新千年以來，ABB的主動出擊已經取得明顯效果。2000年初，公司淨收入增長24%，達16億美元；上一年年收入增長4%，達247億美元。分析家們不約而同地認為ABB前景廣闊。‘ABB無需再操心成本，只要關註增長就可以了。’一位分析家這樣說道。”

　　在巴勒姆和海默的著作《ABB：跳躍的巨人》中，他們預言1996年後的每一年，ABB將會賺得盆滿钵滿。它曾經辛苦耕作，現在到了享受果實的時候了。書中處處都表達出對ABB將來的成就的信心，在結尾時說道：“我們翹首以待，等著從蘇黎世傳來的訊息讓我們驚歎！”

　　接下來幾年我們的確大為驚歎，但卻不是想象中的驚喜。早在2000年，ABB的增長速度開始下降以來，麻煩的迹象就初現端倪。同年11月，戈蘭R26;林達爾突然宣佈辞職，著實讓所有人都大吃一驚。他給出的理由是：將ABB交到一個在IT時代更有打拼技能的人手中，對它向知識密集型產業轉型至關重要。2001年1月，約根R26;森特曼（Jürgen Centerman）繼任，之後他馬上宣佈變動ABB舉世聞名的組織結構。從今往後，ABB的結構不再為產品服務，而要以顧客群和產業為中心。森特曼解釋道，ABB以往的結構里要10個機構同時服務同一個顧客，這就造成了混亂和重疊。新的設計結構更加簡單，能加深與關鍵顧客的關聯。

　　不管是新結構還是舊結構都沒能阻止ABB下滑的腳步。2001年4月，市場疲軟，報道稱ABB年收入下降6%，記者們紛紛猜度林達爾離職的真正原因其實是業績每況愈下。它以前的收購案中也出現了令人不快的意外。應證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）的書面要求，ABB公佈了一些不利訊息：1989年收購的康巴森公司訴訟纏身（20世紀70年代，康巴森電氣公司生產以石棉作為隔熱材料的工業鍋爐。後來，人們發現石棉是致癌物質。生產這種鍋爐的員工以及在工廠里負責燒鍋爐的工人陸續以身體健康受損害為由，要求該公司賠償。ABB提出收購時，康巴森電氣公司就已官司不斷了。然而，急於拓展美國市場的ABB公司管理層沒有看到問題的嚴重性——譯者註），迫使ABB拿出4.7億美元以備賠償之需。這一批拿來做賠償預備的資金讓ABB信譽受損，且有負債之虞。當年夏季，ABB的業務持續大規模下跌，到了2001年秋季，較之去年的峰值，股價下降了70%。這時，《華爾街日報》報道說ABB“業績持續下跌，證明ABB離開工業進軍以知識驅動的高科技產業的時候看走眼了”。

　　來自董事會的壓力日益增大，2001年11月，巴內維克辞去了董事會非執行主席一職，由董事會成員、德國化工集團赫斯特公司（Hoechst）前任總裁約根R26;多曼（Jürgen Dormann）繼任。但是接下來一年，ABB的業績下滑得更快了，2002年9月，森特曼離任，多曼既是董事會主席又是CED，開始審核ABB一大攤子業務。他覺察出ABB面臨的麻煩不小，很快調轉了公司的方向，將ABB化工部分脫手賣掉，結構複雜的金融服務部分的業務也賣給通用電氣，並得到了15億美元的貸款，躲過債務危機這一劫。將“非核心”資產陸續出售之後，ABB縮小了關註範圍，將自己定義為主營自動化技術和能源技術的公司。

　　禍不單行，除去業績的明顯下滑以外，ABB又遭受了重重一擊。2002年年初，巴內維克和林代爾被曝出曾私下獲取價值1.5億美元的養老金。雖然1992年彼得R26;瓦倫堡（Peter Wallenberg，ABB董事會的聯合主席，瑞典最有影響力家族的成員）就已經同意給予這一福利，但他當時並沒有把這一訊息披露給董事會其他成員，更不要說公司上上下下的經理了。這筆養老金之所以有如此大的數額，是因為它和公司的業績挂鈎，整個90年代ABB的業績都相當不錯。但是到了巴內維克和林代爾下台的時候，ABB已經不再有往昔的輝煌業績。這筆養老金的數額之巨大，在歐洲前所未聞，著實激起了一片抗議。公司內外、瑞士國內、歐洲各國，無人不為他們眼中領導層的貪婪大驚失色。重壓之下，巴內維克同意歸還1.48億瑞士法郎養老金中的9000萬，林達爾也從8500萬瑞士法郎養老金中歸還了4700萬。但他們的名聲已然嚴重受損。

　　2002年，ABB因為歲入損失6億美元，有債台高築的迹象，一些分析家預測ABB將申請破產，關門大吉。此時它的市場資本總額不超過40億美元，只有它登峰造極時市場資本總額的1/10。2003年年初，ABB再次重組業務、裁員、出售資產，同時還要面對石棉官司索賠帶來的高額債務。第二年，在多曼和全新的管理隊伍帶領下，ABB逐漸開始重新贏利。2004年夏季，公司收入逐漸上漲。在經歷上一年的淨損失之後，ABB首次贏利。新任CEO弗雷德R26;金德爾（Fred Kindle）接管公司，2005年秋季，石棉索賠案接近完結，賠償事宜也大體商定，ABB所負債務終於局限到一個可掌控範圍中。盡管運營所得利潤不豐，行業需求不太穩定，但ABB的帳戶里總算有餘款了。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。