解讀ABB的成就

　　從20世紀80年代後期到90年代後期近10年的時間裡，商業讀物中不乏有關ABB的篇章。ABB讓人驚歎的業績背後是什麼因素在起作用？大部分解釋都從ABB的領導者珀西R26;巴內維克入手。他高高瘦瘦，眼神犀利，山羊胡子修得整整齊齊，讓人印象深刻，以前從未有一個歐洲的商業領導像他這樣。珀西是北歐人，身上既有歐洲紳士的翩翩風度和語言技能，又時時體現出美國式的實用主義和實幹精神，這樣的結合讓人難忘。美國媒體則對他的斯坦福大學MBA學位和張口就來的美國俗語念念不忘。1991年，《哈佛商業評論》上介紹巴內維克時稱他為“企業先鋒”，“樹立了新競爭型企業的楷模”。據說他笃信快速決策和不厭其煩的溝通，並且致力於建立一套價值體系，以便能將諾大一個公司團結起來。《長遠規劃》雜志（Long Range Planning）將ABB描繪成“新歐洲兼並楷模”，對ABB領導人更是直截了當地贊賞，“不管用什麼標準衡量，巴內維克都算得上歐洲一名世界級的CEO，只要一見到他，你馬上就會了解他獨創的管理方法一針見血，以變通和信心百倍的決策為絕對重心”。《財富》刊登的長篇大論則是這麼寫的：“珀西R26;巴內維克就是高瘦和苛刻的代名詞……是歐洲數一數二的職業殺手，也是自1907年殼牌石油（Shell）和荷蘭皇家石油公司（Royal Dutch）兼並以來最成功的合並的締造者。”

　　奉承讨好的故事接踵而至。1993年，《商業週刊》刊登了名為《珀西R26;巴內維克的全球徵途》的專題特寫。開篇寫道：“請將地球更名為巴內維克星，ABB的總裁已經預見到未來沒有國界的限制。”接下來幾頁，《商業週刊》又生動勾勒出巴內維克其人：“盡管他魄力過人，事業平步青雲，但是在所有的歐洲商業領導中，巴內維克卻從不裝腔作勢，非常平易近人。”“他不時和ABB各層經理會面，上至蘇黎世總部里西裝革履的董事，下至波蘭渦輪機廠衣著隨意的工長，他們都親切地叫他珀西。”他是工作狂，以“洗桑拿時還在看文件”而聞名，同時也因一目十行的閱讀能力和敏銳的分析技巧著稱，而且“從不事先準備講稿，即使要講全球經濟調整這類深奧的話題也即席發揮”。巴內維克還有另一面，工作之餘，他會去爬山，能連跑10個小時的馬拉鬆長跑，中間幾乎不怎麼休息，並且樂在其中。一年後，《福佈斯》（Forbes）說“巴內維克喜歡拿官僚主義的浮誇之風開刀”，他“形象威嚴，聲音低沉渾厚，但絕不是歐洲式的專橫。他毫不做作，待人誠懇，說話時揮舞著拳頭，不時蹦出一兩句美國式粗話調節氣氛”。《工業週刊》（Industry Week）將巴內維克描述成：“有過人精力，能清楚理解運作過程的每一個細節，目標明確，就是要提升本公司在業內的競爭力，為人活力充沛，十分有魅力。”

　　學術界也一起同唱贊歌。歐洲最負盛名的管理學教授曼弗雷德R26;凱茨R26;德弗里斯（Manfred Kets de Vries）證實了巴內維克和報道中一樣，是個風風火火的人，“但他的謙遜也顯而易見，他不斷淡化自己對ABB成功所作出的貢獻”。接下來幾年，巴內維克逐漸出名。《領導者》（Director）雜志也一次次描寫了巴內維克的個人品質：“出了名的工作狂，他有時候開玩笑說自己一週只有週六和週日才能坐在辦公室里……他的同事總是懷著敬意談起他能深入生意的每一個細節，卻從不被繞進去，不管在哪都能一天工作二十來個小時，隨時隨地都能打個盹，即使夏季度假的時候也能用電話傳真聯繫上他；甚至洗桑拿時也不忘了看文件。”不知是巴內維克邊洗桑拿邊看文件的習慣真被很多人看到了，還是1993年某篇報道里提到這事以後別人就一再引用——這些都無關緊要了。迄今為止，巴內維克已經成為傳奇人物。20世紀90年代後期，連續4年他都被評為“歐洲最受尊敬公司CEO”，被稱為“歐洲的傑克R26;韋爾奇”，他的名聲開始自動朝前發展。1996年，韓國管理協會（KMA）稱他為“全球得獎最多的高層經理人”。巴內維克因為得獎最多而得了獎！

　　關於ABB成功原因的解釋不僅僅限於巴內維克自身，還有一個論點和他有關，那就是充滿活力的企業文化。ABB既沒有強調意見一致和個人參與的死闆的瑞典式企業文化，也沒有保守的瑞士型企業文化，它信心百倍地將速度和行動結合起來。ABB的創立本身就是一個大膽的舉動，將兩個經不起風浪的歐洲公司合並成一家世界級公司。合並後不久，巴內維克在戛納舉行的一次面對高級經理的講話中說，ABB的運作方式主要遵從三條原則：“一、上佳表現是採取行動（冒著風險也要強出頭），並且行動正確。二、中等表現是採取行動，行動錯誤（尚有理有據，能容忍且次數不多）。三、唯一不能接受的表現是不採取行動（眼巴巴看著機會溜走）。”之後單獨接受《金融時報》採訪時，巴內維克又詳細闡述了自己的觀點：“如果你做了50件事，有35件進展方向正確就算不錯了。最基本的規則是‘主動出擊，方向正確’，還有就是‘主動出擊，哪怕方向後來可能有所偏差’，唯一不能接受的行為就是什麼也不幹。”這種以行動、主動性、冒險為特徵的思想就是ABB的企業文化特點，也常常被認為是ABB成長和成功的主要原因。

　　ABB成功背後的第三種因素被認為是它複雜的企業組織結構。所有的跨國公司在享受全球規模便利的同時，也要努力爭奪本土市場。對於ABB來說，它所面對的挑戰主要在於，這一行業里幾乎所有的客戶都是各國國內的電力公司，而不是國際化企業，而ABB又要以國際為著眼點才能節省能耗、獲得利潤。巴內維克這樣形容ABB的矛盾境地：ABB需要同時“既全球化又本土化；既大又小；既要擺脫中心化，打破核心的控制，又要實行中央監控”。所有這些都表明，新的組織方法勢在必行。巴內維克從不說ABB是國際公司，而喜歡說它是“各國國內公司聯盟”，目標是由各個公司為顧客排憂解難，然後將分公司開遍全球。它“打破官僚主義桎梏”，從而“釋放每個公司的能量”，這樣一來，“亞特蘭大公司的高層就可以不受總部干擾，投放新產品；印度的工廠也可以自主改進生產方式。”

　　為了既能達到國際統一要求，又能迎合各地的目標，ABB的組織結構是矩陣型。它一面將七個主要領域分為不同的業務區以業務作為一個軸心，另一面又以各國公司作為軸心。當其他跨國公司都對複雜的矩陣式管理唯恐避之不及之時，ABB卻明明白白地採用了這種結構。它的矩陣包含51個業務領域和41名駐各國經理，交錯分佈在1300個獨立的公司中。這些公司又被分成5000個利潤中心，每一個都有責任有權利提升業績，產生利潤。5000個利潤中心！這樣錯綜複雜的結構自然會招來不少疑問。《工業週刊》思索“想來誰也無法對這樣的組織結構負起責任，它既阻礙人際交流又不便於保持敏銳的顧客關註度”。但記者們和ABB的經理們一席談話之後就打消了這些顧慮，經理們看上去心滿意足，公司的業績和成就也不言自明，所以這種組織結構應該很優秀。《商業週刊》還報道了一個前佈朗R26;勃法瑞公司的工廠經理的回憶。ABB成立之前，他根本沒什麼自主權，也不用承擔責任，現在ABB的新結構讓他能掌管一個利潤中心，這一變化調動了他的積極性，他向ABB在瑞典一家情況類似的工廠學習，自己掌控下的工廠很快有了大幅改進，利潤增長驚人。

　　ABB錯綜複雜的組織結構大受記者、學術界和管理泰鬥的褒獎。20世紀90年代初，全球最出名的大師湯姆R26;彼得斯（Tom Peters）稱ABB的組織為富勒球型結構，即巴克明斯特R26;富勒（Buckminster Fuller）設計出的網格球形結構。按彼得斯的觀點來看，巴內維克是他見過的反對官僚主義最執著的人，他寫道，巴內維克“對官僚主義深惡痛絕，這對ABB的複雜結構得以運作順利至關重要”。哈佛商學院的克里斯託弗R26;巴特利特（Christopher Bartlett）就ABB的組織結構專門作了一個案例研究，不僅描述了它的結構組織，還解釋了這些複雜的過程和管理哲學正是它取得成功的原因。曼弗雷德R26;凱茨R26;弗里斯將ABB封為供其他公司學習的楷模。盡管ABB規模龐大，但據說和小型公司一樣靈活機動，按照弗里斯的說法，ABB發明了新的組織形式，成為“後工業組織的原型”。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。