思科的春天

　　關於思科的故事到此並沒有完結。先是正面觀點，後是反面觀點，最後就要把兩者統一起來。盛夏之後必有嚴冬，冬日去盡春光始來。

　　從2001年到2003年，技術闆塊依舊低迷，錢伯斯等思科人不屈不撓，始終堅信思科能走出低迷，再創新高。市場复蘇得很慢，但是2003年高科技行業狀況明顯好轉，思科也取得不錯的業績。同年11月，思科的銷售正慢慢复原，《商業週刊》再次以錢伯斯為封面人物，這次配的標題是《思科歸來》。故事講得還算精彩，但最出彩的部分不是論述2003年思科的策略正確，卻是批判思科2000年犯的種種錯誤。

　　思科曾一度被衆人追捧為一個組織合理、紀律嚴明、步調一致的公司。現在《商業週刊》卻說，思科當時其實失去了控制；它的企業文化是“西部牛仔”風格。“部門之間就像一群各自為政的高科技部族，都有各自的供貨商和制造商。”當時思科以“只爭朝夕的文化著稱，統一的協調規劃少之又少”，“工程師們只顧追求自己的奇思怪想，根本不考慮後果”。思科的特徵就是“不計代價的追求增長帶來的混亂”，“職員終日都忙於記錄訂貨，兌現優先認股權，根本沒時間管效率、降低成本或者團隊合作”。它很多的研發投入就是“重複研究，一團亂麻”。文章里，這個組織混亂的公司和我們在2000年報道中看到的截然不同，但是別擔心，因為所有這些問題都過去了，現在，2003年，思科“更加有紀律、更加團結”。看到思科的改進我們應該大大鬆一口氣，至少當我們想起“紀律、團結”這些詞曾被用來形容1997～2000年間的思科的時候！

　　那麼顧客呢？斯坦福大學教授奧雷理和普費弗曾觀察出思科成功的主要因素就是仔細傾聽顧客的想法；《財富》也說思科最大的優勢就是關註顧客。現在《商業週刊》卻說，即使在思科最輝煌的2000年，它也沒把顧客放在眼里；錢伯斯自己也說，思科也許忘了一條主要的規則：聽顧客的。那麼收購呢？對不起，《商業週刊》說了，思科並不善於收購，“思科過去一直是收購狂，即使那些起步不久業績平平前途未蔔的公司也不放過”。思科沒有堅持明確的策略，而是“從1993～2000年不分青紅皂白，大肆購買了73家公司，只要該公司和網路設備有關就一舉買下，以為說不定哪個就成功了”。思科“收購一片混亂”，特點是“偶然性”、“隨心所欲的投資練習”。這些報道什麼都不放過。思科曾經被形容成一個有凝聚力有紀律的公司，把收購變成了科學，現在卻被看成是收購狂。收購“那些起步不久業績平平前途未蔔的公司”一度被認為是思科成功的精髓，而且當時的說法是“找出員工聪明、理念卓絕的年輕公司”；但是現在回頭看時，這種策略卻成了被炮轟的材料。

　　從當時的時代背景看，任何一篇文章都有理有據，它們對事件的解釋合情合理。但是如果以這幾年時間為背景的話，我們就不得不質疑記者們報道的公正性，有沒有摻雜個人的觀點看法。報道大多由一些事件拼凑而成，不管說的是業績好還是業績壞，是重生還是复蘇。將事件拼凑成報道是不折不扣的奧威爾風格——以為改寫歷史是還歷史本來面目，將過去的記錄重新排序以形成更連貫的歷史。這就是典型的重寫歷史以符合現在的需要。

　　我被這些前後截然不同的記錄弄得稀里糊塗，於是就和這些文章里最熱情洋溢的一篇的作者取得了聯繫——也就是2000年5月《財富》對思科歌功頌德的那一篇。我問《財富》的總編安迪R26;塞維爾（Andy Serwer）怎麼解釋2000年的大肆吹捧和後來的嚴厲批評，塞維爾的回答相當誠懇：“我想這是鐘擺效應，可能我們都深受時代影響，沒有超脫出來，有些地方誇張了一點。”我也聯繫了《商業週刊》的皮特R26;巴洛斯（Peter Burrows），也就是2003年文章《思科歸來》的作者。在他的筆下，3年前，也就是2000年，思科全身都是問題。巴洛斯是名資深的矽谷記者，專門從事報道思科、惠普以及這個領域其他的公司。究竟怎麼回事？我問巴洛斯，他解釋說，在他看來，思科從來都不註重成本，但是曾經非常關註顧客。他又補充說：“總的說來，我認為在經濟繁榮時期，人們都傾向誇大一個公司的能力，尤其是20世紀90年代後期那麼一個繁榮的時期。”

　　毫無疑問塞維爾和巴洛斯說的一點沒錯。即使是《財富》、《商業週刊》這樣的主要刊物也自然而然地傾向誇大成敗，用簡單的話解釋一個公司的業績。這樣故事會講得更好，但也把我們引向了一條危險的路。人們常說記者寫下的是歷史的初稿，之後的研究也大多以這些記錄作為主要資料。比如前面提到的哈佛商學院的案例分析就是以這些報紙雜志上的文章為依據的，奧雷理和普費弗合著的《平凡的員工非凡的業績》中關於思科的一章也引用了《財富》上的同一篇文章。這些研究的水平，也只能是雜志上那些文章的水平了。

　　但是這里還隐藏著一個更深的問題。與其?思科的遭遇反映了新聞界普遍的浮誇風氣，倒不如說它反映了一個基本問題，那就是，即使一個公司的業績擺在我們眼前，我們也不太容易理解它。這些年思科得到的關註和媒體的重視程度，使得即使經驗豐富的記者和享有盛名的學者都不能準確地找出思科成功或落敗的原因。我們反复地談論著思科以顧客為核心，它的領導層和組織效率，但這些東西都很難客觀地衡量，所以我們把那些能確定的事情都歸功到這上面來，比如年收入、利潤、股價之類。其實，我們也許不懂業績優秀的原因是什麼，所以我們找了些簡單的詞句，聊以解釋發生的一切。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。