《財富》倒戈

　　2000年9月份技術闆塊開始下滑，10月時下滑速度不降反增，到了11月的時候，股市潰不成軍，思科的交易價只有50美元。觀察敏銳的記者們已經註意到思科可能面對的後果。《華爾街日報》記者斯科特R26;瑟姆（Scott Thurm）註意到：“市值總計3930億美元的思科股票現在如履薄冰。由於思科靠股票雇用和留住人才，購買有潛力的技術，股票的不景氣難免會阻礙思科的發展。最近數月股市停滯不前，一些員工另謀高就，思科的減員率因此升高。”到2000年底，思科的股價一路下跌至38美元，比歷史最高值的一半還要低。但錢伯斯依舊牛氣沖天，稱此次暴跌將給思科帶來提高自己的市場占有率、提高庫存量的機會。但時過境遷，這次訂單減少，訂貨數量下降，2001年4月，思科不得不註銷22億美元的庫存，價值之高令人咂舌。此舉表明思科最終意識到，這次它完全誤解了消費需求。錢伯斯不得不忍痛裁員，約1000名員工下崗。2001年4月，也就是思科股價登頂80美元整整一年後，思科的股價降到最低點，僅為14美元。一年內4000多億市場資本總額化為烏有。收購不但絕無可能，也毫無意義。

　　2001年5月，也就是大規模替思科搖旗呐喊後一年，《財富》刊登了一篇風格迥異的文章，標題是《思科打碎自身神話》，文章是這樣寫的：

　　思科股票市場價值一路飆升到近5000億美元，看上去一切都完美無瑕。思科的老總曾無可挑剔；它也曾經能在一天之內將賬目結算完畢，並且做出無懈可擊的財政預測；它曾是一架收購機器，泰然自若地吸收收購來的公司和技術。它曾是新經濟的領頭羊，向新興的電信公司出售設備，使得老牌大型供貨商被晾在一邊。

　　在過去的一年里，所有這些特徵都被證明是子虛烏有的。

　　按照《財富》的說法，思科的能力不是被誇大了，而是根本就沒有能力。而且它存在的問題也不在外部，不僅僅是泡沫經濟的破裂或者訂單數量下降得讓人難以想象。相反，《財富》根據“對幾十位顧客、往屆或現任思科管理人員、競爭對手和供貨商的採訪，揭示出思科的困境實在是咎由自取”。

　　思科對客戶的極度關註呢？現在，《財富》說思科“對潛在顧客態度輕慢”；思科的銷售技巧“令人生厭”、“它離間競爭對手”。它傳奇般的預測能力呢？對不起，思科“不合時宜地和供應商簽訂了長期合同”。它的創新能力呢？現在的說法是“它的不少產品並不特別好”。所有曾經的優點無一幸免。“過去的一年里，思科的收購、預測、技術還有管理人員無一例外，全軍覆沒。”這些錯誤的起因是什麼？從根本上說就是滿招損。《財富》評論思科一直“沉湎於宣揚自信的企業文化中”，它投資電信業就是它“不可一世”的最好證據，它“自信得近乎幼稚”。驕傲導致挫敗，這種觀點未免老套。其他公司也摔了跟頭，這不假，但是“思科栽了跟頭更耐人尋味，因為錢伯斯一直吹噓思科是巨無霸，說它行動更迅速、思維更敏捷，總之就是比對手更高明”。當然了，這些評論非常耐人尋味，因為這些話從來都不是錢伯斯自己說的，而是《財富》誇下的海口。

　　《商業週刊》也馬上見風使舵，掉轉口風。2001年8月，它刊登了一篇題為《從失敗中學來的管理課》，裡面寫到：

　　僅僅一年前，思科還是衆人交口稱贊的新經濟楷模。管理權威視思科為21世紀的組織原型。因為它用信息技術將供貨商和消費者連接起來，從而能從容應對市場上的每一絲風吹草動。

　　思科打破了企業內部金字塔般的等級結構，將資本密集型生產外包，和供貨商之間達成戰略共識，意在取消庫存環節。它有複雜的信息系統，給管理者提供實時數據，使他們能發現現有市場最輕微的變化並做出準確預測。如果在新的數位時代還有誰能被冠以“有遠見”的話，那這個人非思科的CEO錢伯斯莫屬。

　　然而，思科情勢急轉直下，形勢嚴峻。4月思科註銷了22億庫存，這表明在經濟增長緩慢的情況下，思科和別的公司一樣，都經不起風浪。

　　那些一年前爭先恐後給思科歌功頌德的雜志，那些標榜思科和錢伯斯是“網路之王”、“世上最優秀的CEO”、“和通用電氣、微軟同一檔次”的雜志，現在都恐居人後地對思科橫加指責。2002年1月，《商業週刊》刊登了另一篇題為《炒作下的思科》的文章，裡面寫道：

　　只要和思科有關的事就免不了有人大肆制造神話。在網路熱潮的時候，思科簡直就是這個時代的化身。只要提到思科，似乎所有的事都更快、更大、更好。它的銷售和利潤首屈一指，它銷售的設備總數無人能敵，就這樣也似乎永遠滿足不了消費者的需求。由於它有力的信息系統，它可以在一天之內算清賬目。整整43季度，思科的業績從未讓華爾街失望，甚至有時還讓它喜出望外。一時間，思科成了全球價值最高的公司。

　　所有原先制勝的原因無一幸免，都遭到了批判：以顧客為中心、企業?化、管理收購的能力、它的領導人。但是這次強調的是思科在哪方面都做得不好。當然也有可能是思科本身起了變化，成功常使人自滿；過快的增長會帶來管理的不便；有些公司也確實把顧客惠顧當成理所當然……然而當時人們可不是這麼說的。2000年到2001年間，沒人這麼說。只是到了現在，人們回頭看時用了不一樣的眼光，這一次，人們用的是看失敗者的眼光。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。