解讀思科成就

　　1997～2000年間，美國各大商業雜志都連篇累牍對思科進行了專題報道。這些報道都間接地提了同一個問題，那就是：為什麼單單是思科業績這麼好？解答中大致都含有如下內容。幾乎所有的報道都提到了思科的CEO錢伯斯，對他的簡介大同小異，無非是他出身西弗吉尼亞州查爾斯頓的醫生家庭，如何克服了誦讀困難症上了法律學校，之後又在IBM就職；如何察覺出IBM和王安電腦會因為不能跟上技術的重大革新而栽跟頭。錢伯斯回憶道：“我在這兩個公司里認識到，如果不能跟上技術潮流的話，那麼潮流就會把你為之奮鬥的一切打個粉身碎骨，擾亂員工們的生活，讓他們過得悲惨。我再也不想經歷那種事了。”這是個勵志的好故事。思科只要還在錢伯斯的領導下，前車之鑒就能避免，它會一如既往的節儉、謙卑、靈活敏捷；會吸收IBM的優點，並將它們結合到新經濟的活力、激情和願景當中去。

　　第二個常被提及的因素就是思科可圈可點的收購技巧。《財富》雜志這樣寫道：“思科就是一台收購機器，它設計巧妙、調試精確，就像它們生產的大型路由器能應付英特網上大批數據一樣。”思科精於收購的訣竅是什麼呢？部分解釋是思科總能相中最應該買的公司。候選公司中既有規模小、剛起步的公司，也有規模較大、基業比較深的大公司，思科不愁沒的選。找出最合適的公司是33歲的伯樂米開朗基羅R26;沃爾比（Michelangelo Volpi）的專長，據說他慧眼獨具，能在最適合的時機挑出最該買下的公司。哈佛商學院將思科如何通過收購實現增長作為案例來研究，得出如下結論：思科紀律嚴明，它只收購那些產品能夠迅速進入市場的小公司，而不染指任何投機、不相關的收購。有幾類公司是思科不會收購的：規模比較大的公司，遠離加州（思科總部）的公司，或者企業文化與思科很不協調的公司。原因是什麼？因為思科希望收購規模不大、類型差不多的公司，這樣它們就能很快融入思科。每次收購之前，思科都做足了功課，它會派出一支專業的多功能隊伍，裡面有市場營銷、工程部門和制造部門的代表考察被收購的公司。思科希望被收購的公司既要技術上符合自己的需要，企業文化也要合拍。

　　收購合適的公司不是思科成功原因的全部。它不僅要買賣公司，更要將收購來的公司順利整合進自身。據《財富》雜志的觀察，思科善於平穩地“消化”收購來的公司。思科收購成功的因素都有哪些呢？首先，思科有一支盡職盡責的專業隊伍，將收購來的剛起步的公司“回爐”後融入思科。哈佛商學院的那個案例研究顯示，每當完成一次收購，思科就開始進行系統的整合，整合的目標明確，對90天、180天時應該整合到什麼程度都有明確要求。案例研究人員評論說：“思科在管理因並購進入公司的員工時有條不紊，這在很大程度上促成了整合的成功。”但思科在整合中也透出濃濃的人情味。畢竟，思科收購那些小公司不是為了它們的資產或者顧客——而是欣賞它們的員工。平穩的整合對於讓這些員工繼續留在思科至關重要，這一點思科的表現可圈可點。它非常關註兼並整合的軟性因素，說明新員工適應思科的環境，通過派發思科的棒球帽等方法幫員工建立公司認同感，讓他們覺得自己是團隊的一份子。《財富》雜志寫道：“每次思科新收購一家公司，它都會做不裁員的承諾。通過兼並進入思科的員工中人事變動率僅為2.1%，而業內平均要達到20%。”最終，思科的收購手法在紀律和靈活性之間取得了精妙的平衡。雖然每宗收購要因公司而異，需要區別對待，但總的來說有很多步驟是一成不變的，比如信息系統的兼並和生產方法的採用。其他公司收購的次數很少，不得不吸取些經驗教訓，思科卻把收購變成了科學。1999年，在北卡羅萊納州大學教會山分校的最佳方法咨詢公司（Best Practices）關於成功兼並政策的客戶調查中，思科名列首位。

　　20世紀90年代後期，思科的財富迅速膨脹。當時斯坦福大學商學院的兩位教授查爾斯R26;奧雷理（Charles O’Reilly）和傑弗瑞R26;普費弗（Jeffery Pfeffer）合作寫了一本書《平凡的員工非凡的業績：開發員工潛藏的價值》（Hidden Values： How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People）。書中有一章專門讨論思科，這個他們眼中的管理楷模。兩位作者花了一點筆墨回顧了思科的歷史，讨論了它的策略，給出了一個標準的錢伯斯簡介——一個謙遜的超級銷售人，講話時帶一點西弗吉尼亞口音。他們讨論到了思科對收購的管理，著重講了它留住人才的能力。但是這些似乎都不足以解釋思科的巨大成功。兩位作者寫道：“問題還沒解決，那就是思科的競爭優勢到底是什麼？”他們怎麼回答的呢？“按照推理”，如果思科比別家公司更成功，那就是說“與對手相比，思科能及時提供顧客需要的產品和技術”。按照他們的說法，思科沒有自己的?術，但它以顧客為中心，這是思科真正做得好的地方。它關註市場走向，然後收購必要的技術，保留研發人員。最後他們得出結論：思科成功的秘訣就在於它能夠開發員工的才能和精力。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。