從前，在矽谷……

　　打一開始起，思科的故事就帶有童話色彩。約翰R26;沃特斯（John K. Waters）的《錢伯斯的思科之道》（John Chambers and the Cisco Way）里思科童話是這樣開始的：

　　思科公司的建立既有傳奇色彩，又算得上矽谷經典。桑德拉R26;勒納（Sandra K. Lerner）和雷諾德R26;波薩克（Leonard Bosack）在研究生時期相知相戀，然後步入婚姻殿堂，畢業後在斯坦福做和電腦網路相關的工作。斯坦福校園占地16平方英里，而他們的工作地點不在一處，相隔甚遠。他們之間想通過電腦鴻雁傳書，互訴衷腸，但是使用的網路卻互不兼容。桑德拉的工作地在商學院，而波薩克卻在500碼外的電腦科學實驗室。

　　解決網路之間互不兼容的是多協議路由器，有了它電腦之間就可以交換數據。波薩克夫婦設計出了路由器，組建了公司，接下去的事就有案可查了。這就是傳奇，是我們讀了又讀的故事。而且據我所知，思科建立大約不過有20年，離最初的公司地址也不過幾百英里。

　　和很多剛起步的公司一樣，思科也從地下室起家，最初只和朋友熟人做做生意，當年收入接近100萬美元時，波薩克夫婦開始尋找風險資本。最終同意投資的是紅杉資本（Sequoia Capital）77歲的金融家唐納德R26;瓦倫汀（Donald Valentine）。他同意投資250萬美元，條件是要擁有思科1/3的股份，並擁有管理權。瓦倫汀規範了思科的管理，任命業內老將約翰R26;摩格里奇（John Morgridge）為CEO，此後銷售額大幅上漲。1987年思科的銷售額是150萬美元，1989年就上漲到了280萬美元，1990年2月，思科上市的第一個交易日結束後，市場資本總額漲到了2.22億美元。接下來幾年，摩格里奇和瓦倫汀繼續執掌思科，矽谷常見的一幕再次上演，創始人波薩克夫婦離開公司，屬於他們的時代就此結束。

　　1991年，思科還算一個名不見經傳的小公司，經營也有投機性質，當時矽谷這樣的公司不下幾十家。此時瓦倫汀和摩格里奇任命約翰R26;錢伯斯為高級副總裁。幾乎所有關於錢伯斯的簡介都是這麼寫的：謙遜但不乏抱負，有人格魅力而不露鋒芒，一個低調的超級銷售員。他曾先後在IBM和王安電腦公司（Wang Labs）工作，而兩個公司又都曾一度急轉直下，陷入困境。現在錢伯斯瞄準的是一個小一點的公司，一個能在他手里成型的公司。

　　1993年，思科迎來了它的轉折點。雖然核心產品路由器銷路依舊很好，錢伯斯還是制定了新的策略。他與CEO摩格里奇和CTO（首席技術官）愛德R26;科澤爾（Ed Kozel）一起為思科制定了新戰略，那就是思科要做電腦界的綜合商店，銷售各種產品，控制網路基础設備市場。障礙只有一個，市場擴張之快，新技術發展之不可預測，都表明思科僅依靠自身是難以達到上述目標的。思科的藍圖包括了各種各樣的產品，錢伯斯提議以收購的方式填補藍圖上的空白。接下來數週，思科四處“獵取”那些有熱門技術和聪明的技術人員的新起步公司，很快思科就完成了第一宗收購。它以9700萬美元收購了主營局域網交換機的克里森多通信公司（Crescendo Communication）。這不過是開胃小菜，接下來的三年里，思科收購了20多家公司。

　　1995年，約翰R26;摩格里奇退居二線，錢伯斯接任CEO。在他的領導下，思科迅速進化為新經濟大鳄。1996年思科又收購了13家公司，大部分規模都不大，但有一條算得上真正的大魚，那就是有1200名員工、年收益達4億元的幀中繼制造商StrataCom。當時網路經濟蓬勃發展，又有數宗收購支撐，1997年思科的年收入達40億美元。輿論開始關註思科。1997年《連線》雜志（Wired）3月號上一篇文章用了近乎狂熱的字眼形容思科，它說思科的員工“陽光、樂觀”，長時間工作但“每一分鐘都樂在其中”。接下來它還詳細寫道：“他們的工作艱苦卓絕，費時費力，錯綜複雜，能讓人沮喪不已。他們是我們這個時代特有的修理工，為因特網鋪路修橋。”但是在思科工作自有特別之處，文章評論說“從沒有人覺得工作能這麼快樂，他們一直微笑，微笑，微笑”。一個月後，《商業週刊》刊登對思科的專題報道，稱之為“高科技奇才”。思科是“網路設備無可厚非的王者，行業三駕馬車之一，思科之與信息高速公路，有如微軟之與軟體，英特爾（Intel）之與芯片”。《商業週刊》怎麼解釋思科的成功呢？它認為不僅是“陽光樂觀的員工”，思科的成就更“得益於錢伯斯無懈可擊的管理，滴水不漏的銷售，和一系列搶手的收購……思科已從一介無名小卒變成了電腦超級明星”。兩週後，1997年5月，《財富》又對思科作了專題報道，稱之為“電腦新勢力”，用《財富》的話說，思科“在因特網的浪潮中尤為沉穩，它以迅雷不及掩耳之勢收購別的公司，靈活機動地進入了新的領域”。註意一下這里的用詞，思科沒有“偏離”核心或者“漂移”，而是“靈活機動”地進入了新的領域。

　?思科登上了1998年網路大潮的峰頂浪尖，年收益達到85億美元，是1995年的6倍。在總價200億美元的數據網路設備行業中（如路由器、集線器和其他所謂網路基石的設備），思科所佔比重高達40%，而高端路由器的市場比重更是高達80%。思科不僅年收益節節拔高，利潤也相當可觀。當時即使剛起步的網路公司中最被看好的亞馬遜（Amazon.com）也在虧損，思科的可操作利潤空間卻高達60%。它不是憑空冒出來的網路公司，靠著衣冠楚楚滿臉微笑發家；它不幹淘網路金礦的營生，而是賣锄頭鏟子給浩浩蕩蕩的淘金者隊伍。華爾街怎能不愛這種手法？思科是一股不可阻擋的力量，每一季度都能給華爾街驚喜。1997年6月，《華爾街日報》撰文道：“最近牛市中表現優異的股票里，很少有像上週五思科的表現這般讓人印象深刻，它的市場資本總額突破了1000億美元大關。”只用了12年時間，思科就突破了1000億美元大關，不能不說這是奇迹，上任紀錄保持者微軟總共花了20年才達到這個水平。1998年9月，《財富》雜志封思科為“真正的王者”，稱錢伯斯“給投資者帶來的都是甜蜜，將思科的股票變成技術闆塊里幾乎穩贏不輸的法寶”。到此時為止，思科一共收購了29家公司，與其他矽谷公司不同，錢伯斯更願意購買自己所需的技術，而不是自主研發。其他公司都將收購技術視為無能的表現，錢伯斯的看法卻恰恰相反，他其實認為當初IBM衰退的原因之一就是它過於依靠自己，眼光狹隘。

　　1999年是思科業績蒸蒸日上的一年，它規模越大，增長就越快，增長越快，相應規模也就隨之擴大。思科下一步要朝哪里走？它決定挺進一個更加寬廣的領域，除了路由器轉換器之外，思科要進軍電信器材行業。在這一行業，思科目前所占份額很小，而電信器材業年交易額共計2500億美元，增長空間無疑是巨大的！當然，進入這領域就難免要和朗訊科技（Lucent）、北電網路（Nortel）、阿爾卡特（Alcatel）這類重量級對手一決高下。有沒有分析家擔憂思科偏離核心了呢？根本沒有。只要思科捷報頻傳，評論家就說它的多面經營很有道理。投資銀行摩根（JP Morgan）評論說“錢伯斯手里的產品種類繁多，手下的經理很關註顧客；思科起步非常快，它一旦領先，就很難被追上”。另一家投資銀行SG Cowen證券（SG Cowen Securities）補充道，思科在通訊業“剛剛起步”。世通（MCI WorldCom）、Sprint、瑞士電信（Swisscom）都表示有意向購買思科的產品。

本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》

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　　 優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。