第七節 CEO面臨的三大尴尬(2)
CEO們的防守反擊
“一個等待末日來臨的人，一切事物都令他擔憂，也令他充滿希望。”愛爾蘭詩人葉芝曾這樣寫道。
當然，作為現代的CEO，隨著任期逐漸縮短，越來越受到解雇威脅的他們，擔憂可謂無處不在。作為管理咨詢顧問，我們願意為CEO和雇佣他們的董事會提供一些指導：
1?及時地更換或說明CEO
全球範圍內CEO長期傾向於在任期後半段業績不佳，這暴露了董事會的一大不足——不能及時罷免業績不佳的人，或者更重要的是，在他們需要說明的時候不給予支援。
2?加強繼任規劃
董事會和CEO們自身，大多沒有為繼任CEO的合適人選做好準備。很多時候公司還是從外部招聘總經理，而這些候選人未必能在CEO位置上長期表現良好。
CEO承受的業績壓力，導致許多人無法去帶領和培訓未來領導人。但是我們必須看到，麥當勞曾在很短的時間內失去兩位CEO，這兩位英年早逝的CEO分別是：2004年4月去世的詹姆斯R26;堪塔路普（James Cantalupo）和2005年2月去世的查理R26;貝爾（Charlie Bell）。盡管發生這樣的不幸，但由於該快餐公司早準備好了幾位候選人，因此業務發展並沒受到影響。
3?角色的分離遠非靈丹妙藥
許多治理行為主義者認為，董事長和總經理角色分離是實現良好的公司治理的基本條件。我們的數據顯示，角色的分離遠非靈丹妙藥。在董事長由前任CEO留任的情況下，它甚至可能妨害股東價值。然而在很多企業，特別是北美，董事長/CEO合一的領導模式，一直以來都能取得高於平均水平的業績。
4?抵制過分短視的“行動主義”
現今的“臨時CEO”時代，最致命的挑戰來自過於現實的股東，股東“行動主義”會帶來意想不到的後果：既然CEO們知道業績不佳會在短短兩年半後就招致解雇，那麼一個新的CEO哪有閑暇去擔憂公司的長期前景？執行者可能迫於壓力，僅僅關註實現短期業績，而不顧創造長期股權價值的戰略。
我們認為，新的CEO應該獲得4～7年的時間證明自己。如果新CEO被迫在兩年或三年後離職，這常常說明董事會並沒有在任期內對他投入足夠的重視。
全世界的CEO們如今面臨的兩難境地就是，在保住職位所需要的短期業績和戰略要求的長期利益之間謀求平衡。在現實的市場上，CEO面臨的挑戰是，一方面要制定將公司帶入正軌的時間表；一方面要實現短期內的業績，而且這種業績不能對公司長遠發展造成不良影響。這一點說起來容易，做起來很難。對董事會、股東、監管機構和其他著眼未來市值的外部人來講，最關鍵的就是根據數據而不是假設來得出結論和建議。
既然CEO具有權威地位的性質發生了變化，那麼CEO、董事會和公司治理的改革家們的主要挑戰，將是為了實現股東價值，需要付出極大的精力關註公司內部下一代企業領導力的發展，進而更好地調整短期目標，使之與長期表現統一起來。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
“一個等待末日來臨的人，一切事物都令他擔憂，也令他充滿希望。”愛爾蘭詩人葉芝曾這樣寫道。
當然，作為現代的CEO，隨著任期逐漸縮短，越來越受到解雇威脅的他們，擔憂可謂無處不在。作為管理咨詢顧問，我們願意為CEO和雇佣他們的董事會提供一些指導：
1?及時地更換或說明CEO
全球範圍內CEO長期傾向於在任期後半段業績不佳，這暴露了董事會的一大不足——不能及時罷免業績不佳的人，或者更重要的是，在他們需要說明的時候不給予支援。
2?加強繼任規劃
董事會和CEO們自身，大多沒有為繼任CEO的合適人選做好準備。很多時候公司還是從外部招聘總經理，而這些候選人未必能在CEO位置上長期表現良好。
CEO承受的業績壓力，導致許多人無法去帶領和培訓未來領導人。但是我們必須看到，麥當勞曾在很短的時間內失去兩位CEO，這兩位英年早逝的CEO分別是：2004年4月去世的詹姆斯R26;堪塔路普（James Cantalupo）和2005年2月去世的查理R26;貝爾（Charlie Bell）。盡管發生這樣的不幸，但由於該快餐公司早準備好了幾位候選人，因此業務發展並沒受到影響。
3?角色的分離遠非靈丹妙藥
許多治理行為主義者認為，董事長和總經理角色分離是實現良好的公司治理的基本條件。我們的數據顯示，角色的分離遠非靈丹妙藥。在董事長由前任CEO留任的情況下，它甚至可能妨害股東價值。然而在很多企業，特別是北美，董事長/CEO合一的領導模式，一直以來都能取得高於平均水平的業績。
4?抵制過分短視的“行動主義”
現今的“臨時CEO”時代，最致命的挑戰來自過於現實的股東，股東“行動主義”會帶來意想不到的後果：既然CEO們知道業績不佳會在短短兩年半後就招致解雇，那麼一個新的CEO哪有閑暇去擔憂公司的長期前景？執行者可能迫於壓力，僅僅關註實現短期業績，而不顧創造長期股權價值的戰略。
我們認為，新的CEO應該獲得4～7年的時間證明自己。如果新CEO被迫在兩年或三年後離職，這常常說明董事會並沒有在任期內對他投入足夠的重視。
全世界的CEO們如今面臨的兩難境地就是，在保住職位所需要的短期業績和戰略要求的長期利益之間謀求平衡。在現實的市場上，CEO面臨的挑戰是，一方面要制定將公司帶入正軌的時間表；一方面要實現短期內的業績，而且這種業績不能對公司長遠發展造成不良影響。這一點說起來容易，做起來很難。對董事會、股東、監管機構和其他著眼未來市值的外部人來講，最關鍵的就是根據數據而不是假設來得出結論和建議。
既然CEO具有權威地位的性質發生了變化，那麼CEO、董事會和公司治理的改革家們的主要挑戰，將是為了實現股東價值，需要付出極大的精力關註公司內部下一代企業領導力的發展，進而更好地調整短期目標，使之與長期表現統一起來。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。