第六節 如何面對艱難時世(4)
七、內部提拔CEO更能賺錢
全世界範圍內，每年內部提拔的CEO都會比外部招聘的CEO帶來高1?9%的股權收益。在任期的下半段，盡管所有的CEO都有所退步，但是表現最糟糕的大多是外部招聘的人員。不同地區內企業內招和外招CEO業績比較如表3?4所示。
表3?4不同地區內部選拔和外部招聘的CEO業績比較
1995199820002001200220032004七年總計北美內部選拔0?9%1?3%?4?3%1?6%1?5%2?8%5?6%1?6%外部招聘7?7%0?6%?12?1%?3?7%?2?6%1?3%6?8%?0?8%股東收益之差?68pts0?7pts7?8pts5?3pts4?1pts1?5pts?1?2pts2?4pts歐洲內部選拔7?7%5?5%?9?5%?4?7%4?1%1?6%2?7%1?7%外部招聘?1?1%?3?1%?2?9%?0?9%4?7%4?9%3?7%?0?9%股東收益之差8?9pts8?6pts?2?0pts?12?0pts11?1pts4?5pts6?0pts5?0pts日本內部選拔?2?7% ?3?1%?2?9%?0?9% 4?7%4?9%3?7%?0?9%外部招聘?0?4%11?3%24?0%2?0%?7?9%?2?6%13?6%0?8%股東收益之差?2?3pts?14?4pts?26?9pts?2?9pts12?6pts7?5pts?9?9pts?1?7pts世界上其他地區內部選拔?15?9%?13?6%15?3%1?2%1?4%15?4%5?1%外部招聘???2?8%?13?8%14?1%7?0%10?2%股東收益之差???10?8pts??12?6pts?12?7pts8?4 pts?5?1pts全世界內部選拔?1?8%?0?1%?4?6%0?5%2?4%3?1%4?2%1?3%外部招聘?0?4%?1?1%?3?0%0?3%?1?2%0?1%4?6%?0?6%股東收益之差?1?4pts1?0pts?1?6pts0?2pts3?6pts3?0pts?0?4pts1?9pts資料來源: 博思艾倫
在整個任期內，內部提拔任命的CEO常常會超越外部招聘的CEO。在我們七年的研究中，全世界範圍內，每年內部提拔的CEO都會比外部招聘的CEO帶來高1?9%的股權收益。2004年，歐洲內部任命的CEO們在業績上超過外部招聘的人員0?6%。然而在北美，從1995年以來，外部招聘的CEO第一次超過了內部選拔的人員的表現。
在任期的下半段，盡管所有的CEO都有所退步，但是表現最糟糕的大多是外部招聘的人員。在我們七年的研究過程中，外部招聘的CEO在自己的前半任期內帶來的收益比內部選拔的人員高出5?1％，而到了任期下半部分，內部選拔的人員超過了外部招聘的人員4?7%。
外部招聘的CEO是可以縮短這個差距的，至少在2004年的北美，外部招聘的CEO在第二年自己任期的下半部分的表現超過了內部選拔的CEO（超過5?8％）。2004年歐洲內部選拔的CEO離職時在任期的上下部分的業績同時超過外部招聘的人員，在離任研究的其他幾年的大多數時間中也是這樣。在七年的研究中，歐洲內部選拔的CEO在任期前半段跟外部招聘的CEO業績一樣，但在後半段超出後者8?2%。
從全世界範圍講，外部招聘的CEO接管的企業比內部選拔CEO接管的企業更糟。對2004年離職的CEO來說，作為外部招聘的人員，他們任期開始時，公司前一年的業績常常低於那些內部選拔的CEO所接管的企業。尤其在北美，內部候選人更有可能在表現不錯的公司里成為CEO；而外部招聘的CEO在業績一直不佳的公司可能更受歡迎。這樣就很容易理解：外部招聘的CEO通常被認為更有把握在需要的方向進行根本性的改革，外部招聘的人員可能帶來公司所需要的技能和新視角。此外，由於公司業績不佳，董事會對內部候選人的能力更顯顧慮。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
全世界範圍內，每年內部提拔的CEO都會比外部招聘的CEO帶來高1?9%的股權收益。在任期的下半段，盡管所有的CEO都有所退步，但是表現最糟糕的大多是外部招聘的人員。不同地區內企業內招和外招CEO業績比較如表3?4所示。
表3?4不同地區內部選拔和外部招聘的CEO業績比較
1995199820002001200220032004七年總計北美內部選拔0?9%1?3%?4?3%1?6%1?5%2?8%5?6%1?6%外部招聘7?7%0?6%?12?1%?3?7%?2?6%1?3%6?8%?0?8%股東收益之差?68pts0?7pts7?8pts5?3pts4?1pts1?5pts?1?2pts2?4pts歐洲內部選拔7?7%5?5%?9?5%?4?7%4?1%1?6%2?7%1?7%外部招聘?1?1%?3?1%?2?9%?0?9%4?7%4?9%3?7%?0?9%股東收益之差8?9pts8?6pts?2?0pts?12?0pts11?1pts4?5pts6?0pts5?0pts日本內部選拔?2?7% ?3?1%?2?9%?0?9% 4?7%4?9%3?7%?0?9%外部招聘?0?4%11?3%24?0%2?0%?7?9%?2?6%13?6%0?8%股東收益之差?2?3pts?14?4pts?26?9pts?2?9pts12?6pts7?5pts?9?9pts?1?7pts世界上其他地區內部選拔?15?9%?13?6%15?3%1?2%1?4%15?4%5?1%外部招聘???2?8%?13?8%14?1%7?0%10?2%股東收益之差???10?8pts??12?6pts?12?7pts8?4 pts?5?1pts全世界內部選拔?1?8%?0?1%?4?6%0?5%2?4%3?1%4?2%1?3%外部招聘?0?4%?1?1%?3?0%0?3%?1?2%0?1%4?6%?0?6%股東收益之差?1?4pts1?0pts?1?6pts0?2pts3?6pts3?0pts?0?4pts1?9pts資料來源: 博思艾倫
在整個任期內，內部提拔任命的CEO常常會超越外部招聘的CEO。在我們七年的研究中，全世界範圍內，每年內部提拔的CEO都會比外部招聘的CEO帶來高1?9%的股權收益。2004年，歐洲內部任命的CEO們在業績上超過外部招聘的人員0?6%。然而在北美，從1995年以來，外部招聘的CEO第一次超過了內部選拔的人員的表現。
在任期的下半段，盡管所有的CEO都有所退步，但是表現最糟糕的大多是外部招聘的人員。在我們七年的研究過程中，外部招聘的CEO在自己的前半任期內帶來的收益比內部選拔的人員高出5?1％，而到了任期下半部分，內部選拔的人員超過了外部招聘的人員4?7%。
外部招聘的CEO是可以縮短這個差距的，至少在2004年的北美，外部招聘的CEO在第二年自己任期的下半部分的表現超過了內部選拔的CEO（超過5?8％）。2004年歐洲內部選拔的CEO離職時在任期的上下部分的業績同時超過外部招聘的人員，在離任研究的其他幾年的大多數時間中也是這樣。在七年的研究中，歐洲內部選拔的CEO在任期前半段跟外部招聘的CEO業績一樣，但在後半段超出後者8?2%。
從全世界範圍講，外部招聘的CEO接管的企業比內部選拔CEO接管的企業更糟。對2004年離職的CEO來說，作為外部招聘的人員，他們任期開始時，公司前一年的業績常常低於那些內部選拔的CEO所接管的企業。尤其在北美，內部候選人更有可能在表現不錯的公司里成為CEO；而外部招聘的CEO在業績一直不佳的公司可能更受歡迎。這樣就很容易理解：外部招聘的CEO通常被認為更有把握在需要的方向進行根本性的改革，外部招聘的人員可能帶來公司所需要的技能和新視角。此外，由於公司業績不佳，董事會對內部候選人的能力更顯顧慮。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。