第七節 CEO面臨的三大尴尬(1)

　　CEO，曾經被看作管理組織之中的強力推動元素和活力源泉，為什麼他們現在陷入如此的境地？原來，時移世易，今時今日的CEO其身處的企業組織位置，已經和輝煌的20世紀90年代大相徑庭。

　　1?先是員工，才是CEO

　　人們不禁要問：CEO從某種程度上是不是成了替罪羊呢？

　　根據BNA公司的季度調查報告，美國的員工更替比例一般是每年12%（下崗和臨時工不算在內）。2004年的CEO總更替比例幾乎和全部員工的正常流動的比例相當。至少從人事更替的角度來看，CEO跟一般的員工沒有區別。

　　從員工更替和CEO繼任之間的相似性可以看出，CEO的工作具有兩重性：

　　一方面，CEO被看作“老闆”，設定公司的前進方向，制定最重要的決策，並有權決定雇佣或解聘各個層面的員工。CEO引領公司文化發展，並面向股東成員充當公司的發言人。

　　另一方面，CEO的地位越來越接近普通員工，不管報酬有多豐厚，面子有多風光，決策時多麼一呼百應，只要董事會不去調整管理決策，不削弱CEO的權威，CEO工作的兩重性就不會比政治家所面對的兩難境地（上任後權傾一時，而下次選舉時的地位就岌岌可危）更加麻煩。CEO不再天生具有明顯的領導優勢，董事會和管理層都需要對組織和業務流程進行調整。

　　2?股東的“現實主義”面目

　　許多公司的董事會，在風險管理方面越來越主動，因而他們就能更快決定將自己認為會帶來負債的CEO抛棄。股東們正不斷與監事會、工會和政治家們聯手，對CEO進行較幾年前更細致的監管。即使最勤奮的人在CEO的位置上，他也會覺得工作壓力太大。越來越多成功的總經理們在不到55歲就選擇退出，尤其在北美地區。

　　公司治理聯盟是一家向企業和投資者提供董事會與管理層關係方面的咨詢機構，其總幹事Eleanor Bloxham曾經這樣說道：“權力已經轉移，董事們告訴我，一旦他們習慣了這一點，就會贊同對CEO進行更細致的監督控制。他們喜歡參與決策，並有意維持這種現狀。”

　　在當今快速變化的經濟環境中，成功的戰略必須在五年之內就產生積極效益，這是一個比較合理的時限。CEO需要3～5年來開發戰略並看到戰略的成效。CEO如果受到的約束較多，他們會變得更厭惡冒險而不願著手風險性較強的專案，例如大型投資專案或並購行動。實際上，這樣會妨害企業價值的可持續增長。

　　“留下還是滾蛋”的做法只會導致CEO們刻意專注於短期業績表現而忽視長期戰略，無法完成（甚至開始）公司的轉型過程。這種短線效果的催逼，在中國的很多企業的CEO之中，也會逐步顯現。它帶來的效果，似乎也不理想。

　　3?短任期CEO的尴尬

　　美國的治理行為主義者（Governance Activists）建議將董事長和CEO的角色分離，從而加強董事會的獨立性，並增加CEO的責任。其實這些角色在歐洲大部分地區早已從法律上分離開來。

　　新任CEO極可能落入這樣的尴尬境地：當前任總經理留任董事長的時候，就像我們上文說的那樣，新的CEO實際上就成了前任的“學徒”——每當董事會希望培養新的CEO或平息長期領導的離職帶來的問題，通常會發生這樣的事。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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