第六節 如何面對艱難時世(3)

　　五、董事長和CEO角色分離

　　在北美，兼任董事長的CEO每年帶來的股權回報比未獲得董事長頭銜的CEO高出2?6個百分點。當前任CEO留任董事長的時候，新的CEO實際上就成了前任的“學徒”，在這樣的情況下，投資人的收益通常比不上角色合一時期的收益。

　　美國的治理行為主義者建議將董事長和CEO的角色進行分離，從而加強董事會的獨立性，並增加CEO的責任。其實這些角色在歐洲大部分地區早已從法律上分離開來。

　　然而，我們的研究數據表明，董事長和CEO角色的分離總體上降低了投資回報率。在整整七年對離任事件的研究中，我們發現“學徒”CEO（在任期以外不再是董事長的CEO們）帶來的地區差異調整後的平均股權收益不如那些向董事長負責、但並非“學徒”的同僚們。換句話說，他們的董事長之前並未擔任過該公司的CEO。在北美，這兩種股權回報每年的差別是4?7％，歐洲是3?0%，而日本每年達2?6%。

　　日本、歐洲和北美在董事長和CEO角色是否合一的問題上差別很明顯，日本偏向一個極，94%的CEO從未當過董事長；而北美偏向另一極端，歐洲在中間。

　　表3?3是2004年不同地區CEO擔任董事長的狀態。

　　表3?32004年不同地區CEO擔任董事長的狀態

　　北美歐洲日本上來就擔任CEO/董事長42%35%5%後來被任命為董事長32%5%1%從未擔任董事長26%60%94%資料來源: 博思艾倫

　　正如治理行為主義者期待的那樣，董事長和CEO角色的分離增加了業績表現不佳的CEO被辞退的可能，縮短了CEO的任期。我們在各個地區都看到這種董事會的獨立性在增強，盡管在少有強制離任的日本這兩者的關係不顯著。

　　在某個新任CEO任期開始階段，如果董事長還沒做過那家公司的CEO，股東們通常表現良好。當今超級激烈的競爭環境下，董事長如果是前任CEO，他所帶來的延續性可能不如一個繪制有更合適藍圖的新CEO帶來的機遇更有價值。在北美，一位外部招聘的CEO在其前任擔任董事長的情況下，最不可能讓改革成為現實。

　　在董事長為前任CEO的企業，阻礙公司效率的還有其他兩個因素：

　　第一，運營官或財務官可能已成為前任CEO的最佳支援者，所以更有可能在前任CEO留任董事長的情況下獲得這個高高在上的職位，但他們可能還不具備必要的決策技巧。

　　第二，新CEO上任，如果前任留任董事長，就特別容易被取代——董事長常會收回CEO頭銜。例如，在2004年的北美，四位CEO上任不到18個月就被其前任擔任董事長的董事會放棄。

　　六、CEO業績受企業實力的影響

　　我們的研究發現，CEO的業績實際上受企業先前的業績的影響。當一家企業效益一直很糟糕的時候，新來的CEO在任期頭兩年可能會表現得非常好，而在最後一年則表現糟糕。當一家企業效益一直很好時，新來的CEO可能起點不高，但最後的表現卻非常出色。

　　我們的研究結果顯然出乎很多人的意料：在業績良好的企業，特別是已經很完美的企業中，CEO通常表現得更好。這是因為我們把投資回報作為考量業績的標準，它反映的只是企業財務表現的變化，而不是業績水平。

　　因此，我們得出如下的結論：

　　R26;在提高業績不佳的企業方面，CEO們的業績表現比提高那些已經表現不錯的企業業績方面稍勝一籌，不管是通過重組還是強行推行更有效的制度。

　　R26;在業績不佳的企業最容易實現財務表現方面的快速提高。

　　R26;在業績不佳的企業，很難改變企業文化和維持高水平的財務表現，業績水平常常會倒退。

　　同時，我們還發現，相對於業績不佳的企業，業績輝煌的企業中的CEO更有被炒鱿魚的可能。我們假設在成功的企業中，董事會對新CEO有很高的期望值，而且，一旦該CEO無法滿足這種期望值，就會被趕走。在業績一直較差的企業中，由於期望值較低，CEO反而容易滿足甚至超越期望值。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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