第六節 如何面對艱難時世(3)
五、董事長和CEO角色分離
在北美，兼任董事長的CEO每年帶來的股權回報比未獲得董事長頭銜的CEO高出2?6個百分點。當前任CEO留任董事長的時候，新的CEO實際上就成了前任的“學徒”，在這樣的情況下，投資人的收益通常比不上角色合一時期的收益。
美國的治理行為主義者建議將董事長和CEO的角色進行分離，從而加強董事會的獨立性，並增加CEO的責任。其實這些角色在歐洲大部分地區早已從法律上分離開來。
然而，我們的研究數據表明，董事長和CEO角色的分離總體上降低了投資回報率。在整整七年對離任事件的研究中，我們發現“學徒”CEO（在任期以外不再是董事長的CEO們）帶來的地區差異調整後的平均股權收益不如那些向董事長負責、但並非“學徒”的同僚們。換句話說，他們的董事長之前並未擔任過該公司的CEO。在北美，這兩種股權回報每年的差別是4?7％，歐洲是3?0%，而日本每年達2?6%。
日本、歐洲和北美在董事長和CEO角色是否合一的問題上差別很明顯，日本偏向一個極，94%的CEO從未當過董事長；而北美偏向另一極端，歐洲在中間。
表3?3是2004年不同地區CEO擔任董事長的狀態。
表3?32004年不同地區CEO擔任董事長的狀態
北美歐洲日本上來就擔任CEO/董事長42%35%5%後來被任命為董事長32%5%1%從未擔任董事長26%60%94%資料來源: 博思艾倫
正如治理行為主義者期待的那樣，董事長和CEO角色的分離增加了業績表現不佳的CEO被辞退的可能，縮短了CEO的任期。我們在各個地區都看到這種董事會的獨立性在增強，盡管在少有強制離任的日本這兩者的關係不顯著。
在某個新任CEO任期開始階段，如果董事長還沒做過那家公司的CEO，股東們通常表現良好。當今超級激烈的競爭環境下，董事長如果是前任CEO，他所帶來的延續性可能不如一個繪制有更合適藍圖的新CEO帶來的機遇更有價值。在北美，一位外部招聘的CEO在其前任擔任董事長的情況下，最不可能讓改革成為現實。
在董事長為前任CEO的企業，阻礙公司效率的還有其他兩個因素：
第一，運營官或財務官可能已成為前任CEO的最佳支援者，所以更有可能在前任CEO留任董事長的情況下獲得這個高高在上的職位，但他們可能還不具備必要的決策技巧。
第二，新CEO上任，如果前任留任董事長，就特別容易被取代——董事長常會收回CEO頭銜。例如，在2004年的北美，四位CEO上任不到18個月就被其前任擔任董事長的董事會放棄。
六、CEO業績受企業實力的影響
我們的研究發現，CEO的業績實際上受企業先前的業績的影響。當一家企業效益一直很糟糕的時候，新來的CEO在任期頭兩年可能會表現得非常好，而在最後一年則表現糟糕。當一家企業效益一直很好時，新來的CEO可能起點不高，但最後的表現卻非常出色。
我們的研究結果顯然出乎很多人的意料：在業績良好的企業，特別是已經很完美的企業中，CEO通常表現得更好。這是因為我們把投資回報作為考量業績的標準，它反映的只是企業財務表現的變化，而不是業績水平。
因此，我們得出如下的結論：
R26;在提高業績不佳的企業方面，CEO們的業績表現比提高那些已經表現不錯的企業業績方面稍勝一籌，不管是通過重組還是強行推行更有效的制度。
R26;在業績不佳的企業最容易實現財務表現方面的快速提高。
R26;在業績不佳的企業，很難改變企業文化和維持高水平的財務表現，業績水平常常會倒退。
同時，我們還發現，相對於業績不佳的企業，業績輝煌的企業中的CEO更有被炒鱿魚的可能。我們假設在成功的企業中，董事會對新CEO有很高的期望值，而且，一旦該CEO無法滿足這種期望值，就會被趕走。在業績一直較差的企業中，由於期望值較低，CEO反而容易滿足甚至超越期望值。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
在北美，兼任董事長的CEO每年帶來的股權回報比未獲得董事長頭銜的CEO高出2?6個百分點。當前任CEO留任董事長的時候，新的CEO實際上就成了前任的“學徒”，在這樣的情況下，投資人的收益通常比不上角色合一時期的收益。
美國的治理行為主義者建議將董事長和CEO的角色進行分離，從而加強董事會的獨立性，並增加CEO的責任。其實這些角色在歐洲大部分地區早已從法律上分離開來。
然而，我們的研究數據表明，董事長和CEO角色的分離總體上降低了投資回報率。在整整七年對離任事件的研究中，我們發現“學徒”CEO（在任期以外不再是董事長的CEO們）帶來的地區差異調整後的平均股權收益不如那些向董事長負責、但並非“學徒”的同僚們。換句話說，他們的董事長之前並未擔任過該公司的CEO。在北美，這兩種股權回報每年的差別是4?7％，歐洲是3?0%，而日本每年達2?6%。
日本、歐洲和北美在董事長和CEO角色是否合一的問題上差別很明顯，日本偏向一個極，94%的CEO從未當過董事長；而北美偏向另一極端，歐洲在中間。
表3?3是2004年不同地區CEO擔任董事長的狀態。
表3?32004年不同地區CEO擔任董事長的狀態
北美歐洲日本上來就擔任CEO/董事長42%35%5%後來被任命為董事長32%5%1%從未擔任董事長26%60%94%資料來源: 博思艾倫
正如治理行為主義者期待的那樣，董事長和CEO角色的分離增加了業績表現不佳的CEO被辞退的可能，縮短了CEO的任期。我們在各個地區都看到這種董事會的獨立性在增強，盡管在少有強制離任的日本這兩者的關係不顯著。
在某個新任CEO任期開始階段，如果董事長還沒做過那家公司的CEO，股東們通常表現良好。當今超級激烈的競爭環境下，董事長如果是前任CEO，他所帶來的延續性可能不如一個繪制有更合適藍圖的新CEO帶來的機遇更有價值。在北美，一位外部招聘的CEO在其前任擔任董事長的情況下，最不可能讓改革成為現實。
在董事長為前任CEO的企業，阻礙公司效率的還有其他兩個因素：
第一，運營官或財務官可能已成為前任CEO的最佳支援者，所以更有可能在前任CEO留任董事長的情況下獲得這個高高在上的職位，但他們可能還不具備必要的決策技巧。
第二，新CEO上任，如果前任留任董事長，就特別容易被取代——董事長常會收回CEO頭銜。例如，在2004年的北美，四位CEO上任不到18個月就被其前任擔任董事長的董事會放棄。
六、CEO業績受企業實力的影響
我們的研究發現，CEO的業績實際上受企業先前的業績的影響。當一家企業效益一直很糟糕的時候，新來的CEO在任期頭兩年可能會表現得非常好，而在最後一年則表現糟糕。當一家企業效益一直很好時，新來的CEO可能起點不高，但最後的表現卻非常出色。
我們的研究結果顯然出乎很多人的意料：在業績良好的企業，特別是已經很完美的企業中，CEO通常表現得更好。這是因為我們把投資回報作為考量業績的標準，它反映的只是企業財務表現的變化，而不是業績水平。
因此，我們得出如下的結論：
R26;在提高業績不佳的企業方面，CEO們的業績表現比提高那些已經表現不錯的企業業績方面稍勝一籌，不管是通過重組還是強行推行更有效的制度。
R26;在業績不佳的企業最容易實現財務表現方面的快速提高。
R26;在業績不佳的企業，很難改變企業文化和維持高水平的財務表現，業績水平常常會倒退。
同時，我們還發現，相對於業績不佳的企業，業績輝煌的企業中的CEO更有被炒鱿魚的可能。我們假設在成功的企業中，董事會對新CEO有很高的期望值，而且，一旦該CEO無法滿足這種期望值，就會被趕走。在業績一直較差的企業中，由於期望值較低，CEO反而容易滿足甚至超越期望值。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。