第六節 如何面對艱難時世(2)
三、業績決定去留
股東們越來越難以容忍投資回報低於預期水平，因業績不佳強制CEO離職的趨勢在全球範圍內擴大。2004年，在歐洲與業績有關的CEO離任達到了歷史高峰，42%的CEO離任風波都牽涉到業績。在我們的術語中，“常規”離職是指所有計劃中早就安排好的引退，包括死亡。在2004年，2 500家企業中常規離職的比例比往年提高了7?3個百分比。“與業績有關”的離職，指的是CEO出於業績表現不佳或與董事會意見不合而被迫辞職，這一比例也比往常提高了。而CEO由於公司被並購選擇離職的比例是唯一低於往年高峰值的一種，低了2?4個百分比。
我們從CEO離任資料所反映的現象中可以看出，股東行為主義（Shareholder Activism）在全球有擴張趨勢：歐洲和亞洲的總離任比例和強制離任比例現在超過了北美。但是對不同地區的CEO離任來說，這種行為主義的涵義隨著治理結構、歷史和經濟體的不同而存在差異。
在2004年的歐洲，與業績有關的CEO離任達到了歷史高峰，超過了我們所研究過的任何地區、任何研究年份強制離任的比例。歐洲和日本的總離任比例分別為16?8%和15?6%，在2004年同樣創歷史新高，幾乎接近2000年網路神話破滅時北美18%的總離任比例。在2004年，歐洲公司42％的CEO離任風波都牽涉到業績，而美國的這個數字只有31%。調查中發現，除了2000年英國達到18?5%以外，德國公司2004年的離任比例在各大經濟體中達到最高的18?3%。亞太地區（日本除外）CEO更替比歐洲更頻繁，盡管強制更替的比例要低一些。代表了該地區18％大企業的澳大利亞，經歷的離任比例尤為顯著——高達18?3%。在日本，2004年內與績效有關的離任和並購引發的離任同時增加了。日本受到了傳統的CEO選拔機制的影響，強調長期培養內部候選人，而等CEO以高齡（2004年平均繼任年齡為59?4歲）繼任之後，在退休之前發揮的時間又很有限了。在日本，即使是最成功的CEO，平均服務期限也只有6?3年，相比於北美並不成功的CEO的平均服務期限5?2年，只高出一點點。在北美，2004年CEO計劃內的離任和與業績有關的辞退，年均的比例各自在6%和4%左右。並購引發的更替是循環的：在2004年，這一類離任比例為2?8%，接近我們所有研究年份的平均值。
四、CEO的任期越來越短
在歐洲，CEO被解雇前平均任期僅兩年半；而北美任期長久的CEO們通常能帶來過人的業績：他們中78％的人在整個任期內帶來了超過平均水平的股權收益。
CEO更替的基準就是全部員工正常流動的比例。根據BNA公司的季度調查報告，美國的員工更替比例一般是每年12%（下崗和臨時工不算在內）。2004年的CEO總更替比例幾乎和全部員工的更替比例相當，在這個值域內，美國接近低端，而歐洲接近高端。至少我們從人事更替的角度來看，CEO跟一般的員工沒有區別。
CEO離任的一個有效基準就是任期，即一位即將離職的CEO在他/她職位上服務的時間。2004年間不同地區的平均任期差異很大：日本除外的亞洲地區為五年，到北美則接近九年。那麼，究竟什麼樣的任期才標志著一個大體健康的經濟體呢？
從全世界範圍講，2004年業績不佳的CEO平均在位4?5年後就被解雇了。我們推斷，這是一個比較合理的時限。在當今快速變化的經濟環境中，成功的戰略必須在五年之內就產生積極效益。另一方面來講，研究表明，CEO需要三年到五年的時間來開發戰略並看到戰略的成效。CEO如果受到約束較多，他們會變得更厭惡冒險而不願意著手風險性較強的專案，這樣會妨礙企業價值的可持續增長。
表3?2列出了不同地區CEO離職前的平均任期。
表3?2按地區列出CEO離職前的平均任期
1995199820002001200220032004七年總計北美11?410?28?68?310?38?48?89?3歐洲5?36?87?25?96?66?75?66?3日本7?66?97?57?68?07?56?17?3亞洲其他地區7?36?59?910?08?25?34?9全世界8?88?68?17?58?57?66?67?9資料來源: 博思艾倫
在歐洲，人們對短期任期似乎十分偏好。在2004年，CEO被解雇前平均任期達兩年半，這是一個短暫得驚人的時間跨度，只能起到負面效應。提高企業競爭力需要許多根本性的變革，而這些變革要在兩年以上的時間範圍內才能產生效果。歐洲也許進入一個需要轉型變革的週期中，而面對很快就被解雇的威脅，現任的CEO不得不專注於短期業績表現，而無法完成（甚至開始）許多歐洲公司都需要的轉型過程。相反，跟國際水平相比，CEO的離任比例在北美過低了。北美董事會開除表現不佳的CEO時下手最慢：北美業績表現不佳的總經理平均任期是5?2年，遠遠超過世界上其他任何地區。
北美平均任期較長的主要原因在於北美CEO中在位至少20年的人為數過多，而歐洲任期較長的CEO們的服務年限約為北美的1/3，日本和其他地區CEO服務年限則接近其一半水平。這一現象從一方面反映了北美經濟實力的強大：服務年限最長的CEO中有一半的人建立了像戴爾這樣模式的企業。另外1/4的CEO很有遠見，他們重組了大型企業，並使之煥發新生。
北美任期長久的CEO們通常能帶來過人的業績：他們中78%的人在整個任期內帶來了超過平均水平的股權收益。但是，只有很少比例的人能在後半段任期內帶來同樣優異的收益。
投資者並不希望董事會限定表現出色的CEO的任期。北美董事會所面臨的挑戰就是更好地應對CEO參差不齊的表現。他們需要將表現突出的人物留下，延長其任期；使表現平平的CEO的任期控制在七年以內這一全世界其他地區的一般水平；另外在較短時間：全世界四年半的平均水平內替換達不到標準水平的CEO。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
股東們越來越難以容忍投資回報低於預期水平，因業績不佳強制CEO離職的趨勢在全球範圍內擴大。2004年，在歐洲與業績有關的CEO離任達到了歷史高峰，42%的CEO離任風波都牽涉到業績。在我們的術語中，“常規”離職是指所有計劃中早就安排好的引退，包括死亡。在2004年，2 500家企業中常規離職的比例比往年提高了7?3個百分比。“與業績有關”的離職，指的是CEO出於業績表現不佳或與董事會意見不合而被迫辞職，這一比例也比往常提高了。而CEO由於公司被並購選擇離職的比例是唯一低於往年高峰值的一種，低了2?4個百分比。
我們從CEO離任資料所反映的現象中可以看出，股東行為主義（Shareholder Activism）在全球有擴張趨勢：歐洲和亞洲的總離任比例和強制離任比例現在超過了北美。但是對不同地區的CEO離任來說，這種行為主義的涵義隨著治理結構、歷史和經濟體的不同而存在差異。
在2004年的歐洲，與業績有關的CEO離任達到了歷史高峰，超過了我們所研究過的任何地區、任何研究年份強制離任的比例。歐洲和日本的總離任比例分別為16?8%和15?6%，在2004年同樣創歷史新高，幾乎接近2000年網路神話破滅時北美18%的總離任比例。在2004年，歐洲公司42％的CEO離任風波都牽涉到業績，而美國的這個數字只有31%。調查中發現，除了2000年英國達到18?5%以外，德國公司2004年的離任比例在各大經濟體中達到最高的18?3%。亞太地區（日本除外）CEO更替比歐洲更頻繁，盡管強制更替的比例要低一些。代表了該地區18％大企業的澳大利亞，經歷的離任比例尤為顯著——高達18?3%。在日本，2004年內與績效有關的離任和並購引發的離任同時增加了。日本受到了傳統的CEO選拔機制的影響，強調長期培養內部候選人，而等CEO以高齡（2004年平均繼任年齡為59?4歲）繼任之後，在退休之前發揮的時間又很有限了。在日本，即使是最成功的CEO，平均服務期限也只有6?3年，相比於北美並不成功的CEO的平均服務期限5?2年，只高出一點點。在北美，2004年CEO計劃內的離任和與業績有關的辞退，年均的比例各自在6%和4%左右。並購引發的更替是循環的：在2004年，這一類離任比例為2?8%，接近我們所有研究年份的平均值。
四、CEO的任期越來越短
在歐洲，CEO被解雇前平均任期僅兩年半；而北美任期長久的CEO們通常能帶來過人的業績：他們中78％的人在整個任期內帶來了超過平均水平的股權收益。
CEO更替的基準就是全部員工正常流動的比例。根據BNA公司的季度調查報告，美國的員工更替比例一般是每年12%（下崗和臨時工不算在內）。2004年的CEO總更替比例幾乎和全部員工的更替比例相當，在這個值域內，美國接近低端，而歐洲接近高端。至少我們從人事更替的角度來看，CEO跟一般的員工沒有區別。
CEO離任的一個有效基準就是任期，即一位即將離職的CEO在他/她職位上服務的時間。2004年間不同地區的平均任期差異很大：日本除外的亞洲地區為五年，到北美則接近九年。那麼，究竟什麼樣的任期才標志著一個大體健康的經濟體呢？
從全世界範圍講，2004年業績不佳的CEO平均在位4?5年後就被解雇了。我們推斷，這是一個比較合理的時限。在當今快速變化的經濟環境中，成功的戰略必須在五年之內就產生積極效益。另一方面來講，研究表明，CEO需要三年到五年的時間來開發戰略並看到戰略的成效。CEO如果受到約束較多，他們會變得更厭惡冒險而不願意著手風險性較強的專案，這樣會妨礙企業價值的可持續增長。
表3?2列出了不同地區CEO離職前的平均任期。
表3?2按地區列出CEO離職前的平均任期
1995199820002001200220032004七年總計北美11?410?28?68?310?38?48?89?3歐洲5?36?87?25?96?66?75?66?3日本7?66?97?57?68?07?56?17?3亞洲其他地區7?36?59?910?08?25?34?9全世界8?88?68?17?58?57?66?67?9資料來源: 博思艾倫
在歐洲，人們對短期任期似乎十分偏好。在2004年，CEO被解雇前平均任期達兩年半，這是一個短暫得驚人的時間跨度，只能起到負面效應。提高企業競爭力需要許多根本性的變革，而這些變革要在兩年以上的時間範圍內才能產生效果。歐洲也許進入一個需要轉型變革的週期中，而面對很快就被解雇的威脅，現任的CEO不得不專注於短期業績表現，而無法完成（甚至開始）許多歐洲公司都需要的轉型過程。相反，跟國際水平相比，CEO的離任比例在北美過低了。北美董事會開除表現不佳的CEO時下手最慢：北美業績表現不佳的總經理平均任期是5?2年，遠遠超過世界上其他任何地區。
北美平均任期較長的主要原因在於北美CEO中在位至少20年的人為數過多，而歐洲任期較長的CEO們的服務年限約為北美的1/3，日本和其他地區CEO服務年限則接近其一半水平。這一現象從一方面反映了北美經濟實力的強大：服務年限最長的CEO中有一半的人建立了像戴爾這樣模式的企業。另外1/4的CEO很有遠見，他們重組了大型企業，並使之煥發新生。
北美任期長久的CEO們通常能帶來過人的業績：他們中78%的人在整個任期內帶來了超過平均水平的股權收益。但是，只有很少比例的人能在後半段任期內帶來同樣優異的收益。
投資者並不希望董事會限定表現出色的CEO的任期。北美董事會所面臨的挑戰就是更好地應對CEO參差不齊的表現。他們需要將表現突出的人物留下，延長其任期；使表現平平的CEO的任期控制在七年以內這一全世界其他地區的一般水平；另外在較短時間：全世界四年半的平均水平內替換達不到標準水平的CEO。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。