第五節 洋CEO更換頻繁(2)
二、高昂的更換成本
無論是從董事會的角度、公司的角度還是CEO個人的角度，短期任職的風險都是不容忽視的。
根據博思艾倫的一項調查，有40％的CEO在任期滿18個月後離職，這是一個非常令人吃驚的數字。這些CEO的離職成本究竟有多高？被迫離職的惠普前總裁卡莉，獲得的離職金高達2 140萬美元。
這對於投資者來說，決不是一個好訊息，他們要在各種損失中計算和平衡，而最終的抉擇並不一定代表他們的意願。
更換的速度越來越快，而企業還沒有做好準備去評估損失。在CEO任期之內創造的價值和他們離職造成的損失中間，必須要找到一個平衡點。由於解雇CEO而不斷地要付出的代價，對股東來說並不公平。另外，新的CEO進入公司之後，能否很好地延續和突破原有的戰略也是一個未知數。
平衡收益與損失的一個最好辦法，就是用CEO任期時間來衡量。在非常短的時間，比如18個月中離職，這對於公司來說，會造成負面影響，但這也不意味著任期時間越長越好。從理論上來講，CEO在3~5年時間內，有一個自我調整和認知的行動，能夠面對公司董事會和員工，通過公開競聘的方式選擇去留是一個不錯的辦法。但主動接受挑戰的CEO能有多少，確實讓人很難判定。
若想要CEO們有堯禅讓位置給舜的精神，那只能是一種理想的狀態。
CEO在18個月離職，是很正常的舉動。外界的期望、企業的磨合以及戰略的理解和執行等都對CEO自身產生很大的壓力，如果磨合失敗，CEO選擇離開無可厚非。
在新經濟興起之前，一個理想的CEO任職期為10年，這對公司來說可能是損失最小的，進入——磨合——制定方向——執行這個過程是落實企業戰略和管理流程必需的時間。
沒有人能保證自己表現得永遠那麼好，絕大多數上市公司開始採取短期行為來衡量自己的業績。為了應付華爾街的分析師，很多公司用季度性的報告來防止評價的降低。
我擔憂的是：管理人才不是無限的，變換速度快，最終會形成不良的循環。這一點值得思考，因為可見的未來，對於中國的企業他們很可能也會染上股東行動主義症候群，以每一季的業績作為指標，不斷給CEO們收緊脖子上的絞索。事實上，這樣急促逼迫的效果，註定不可能成功。
雖然許多董事會沉迷於通過更換新的CEO來改變企業的經營狀況和經營業績，但企業這樣能找到一個好的CEO嗎？很多時候，董事會把最終的衡量標準簡化為一個非常實際的指標，那就是CEO在多久時間內可以賺到多少錢。這不是一個好的信號。尋找一個偉大的CEO，看上去不是一件很容易完成的事情。董事會在焦慮中不停制造CEO的變動不可能在短時間內得到答案。
外部環境的激烈變化，即便是最好的西方企業，也未必能夠做好準備。不確定的市場環境，讓很多事情都無法確定下來。即便如此，董事會仍然不應該把關註的目光放在監督CEO的業績上，而應該把繼任計劃作為一項重要的事情。
在如何尋找接班人，降低CEO突然被迫離職的風險上，內部培養和外部聘任都不是隨意的舉動。
在比較穩定的市場環境下，如果公司歷史悠久、規模較大，那麼最好在內部培養。此時，公司戰略的延續顯得非常重要。而如果市場環境發生劇烈變化，必須從傳統的商業模式轉化到新的商業模式中去，如柯達公司要轉換思維，把握價值鏈中自己能做的、擅長做的部分，將其餘部分分配給合作伙伴。在這種情況下，與其堅持從內部提拔CEO，倒不如從外面尋找CEO來說明公司轉型。
如果企業確定自己將在外部選擇繼任者，而獵頭公司還沒有給出候選人的名單，真空期內，企業必須啟用內部人員作為暫時的接班人來行使權力。
事實上，任何有商業經驗的人都知道，在以上這個漫長的過程中，風險存在於每一個環節之中。解雇、尋找繼任者，啟用臨時繼任者，繼任者被找到……每一個環節，都是以企業付出成本為代價的。
用《從優秀到卓越》的作者吉姆R26;柯林斯的研究成果來看，從1965年以來，所有大公司的業績表現表明：只有11家公司的領導人帶領公司從平淡無奇走向脫胎換骨。
可能我們最需要問，公司是否需要CEO？CEO應該做什麼？一旦董事會有更換CEO的意願，他們首先要有充分的理由和完整的程序，並提供充足的證據，這是說明董事會作出一個清醒決定的先決條件。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
無論是從董事會的角度、公司的角度還是CEO個人的角度，短期任職的風險都是不容忽視的。
根據博思艾倫的一項調查，有40％的CEO在任期滿18個月後離職，這是一個非常令人吃驚的數字。這些CEO的離職成本究竟有多高？被迫離職的惠普前總裁卡莉，獲得的離職金高達2 140萬美元。
這對於投資者來說，決不是一個好訊息，他們要在各種損失中計算和平衡，而最終的抉擇並不一定代表他們的意願。
更換的速度越來越快，而企業還沒有做好準備去評估損失。在CEO任期之內創造的價值和他們離職造成的損失中間，必須要找到一個平衡點。由於解雇CEO而不斷地要付出的代價，對股東來說並不公平。另外，新的CEO進入公司之後，能否很好地延續和突破原有的戰略也是一個未知數。
平衡收益與損失的一個最好辦法，就是用CEO任期時間來衡量。在非常短的時間，比如18個月中離職，這對於公司來說，會造成負面影響，但這也不意味著任期時間越長越好。從理論上來講，CEO在3~5年時間內，有一個自我調整和認知的行動，能夠面對公司董事會和員工，通過公開競聘的方式選擇去留是一個不錯的辦法。但主動接受挑戰的CEO能有多少，確實讓人很難判定。
若想要CEO們有堯禅讓位置給舜的精神，那只能是一種理想的狀態。
CEO在18個月離職，是很正常的舉動。外界的期望、企業的磨合以及戰略的理解和執行等都對CEO自身產生很大的壓力，如果磨合失敗，CEO選擇離開無可厚非。
在新經濟興起之前，一個理想的CEO任職期為10年，這對公司來說可能是損失最小的，進入——磨合——制定方向——執行這個過程是落實企業戰略和管理流程必需的時間。
沒有人能保證自己表現得永遠那麼好，絕大多數上市公司開始採取短期行為來衡量自己的業績。為了應付華爾街的分析師，很多公司用季度性的報告來防止評價的降低。
我擔憂的是：管理人才不是無限的，變換速度快，最終會形成不良的循環。這一點值得思考，因為可見的未來，對於中國的企業他們很可能也會染上股東行動主義症候群，以每一季的業績作為指標，不斷給CEO們收緊脖子上的絞索。事實上，這樣急促逼迫的效果，註定不可能成功。
雖然許多董事會沉迷於通過更換新的CEO來改變企業的經營狀況和經營業績，但企業這樣能找到一個好的CEO嗎？很多時候，董事會把最終的衡量標準簡化為一個非常實際的指標，那就是CEO在多久時間內可以賺到多少錢。這不是一個好的信號。尋找一個偉大的CEO，看上去不是一件很容易完成的事情。董事會在焦慮中不停制造CEO的變動不可能在短時間內得到答案。
外部環境的激烈變化，即便是最好的西方企業，也未必能夠做好準備。不確定的市場環境，讓很多事情都無法確定下來。即便如此，董事會仍然不應該把關註的目光放在監督CEO的業績上，而應該把繼任計劃作為一項重要的事情。
在如何尋找接班人，降低CEO突然被迫離職的風險上，內部培養和外部聘任都不是隨意的舉動。
在比較穩定的市場環境下，如果公司歷史悠久、規模較大，那麼最好在內部培養。此時，公司戰略的延續顯得非常重要。而如果市場環境發生劇烈變化，必須從傳統的商業模式轉化到新的商業模式中去，如柯達公司要轉換思維，把握價值鏈中自己能做的、擅長做的部分，將其餘部分分配給合作伙伴。在這種情況下，與其堅持從內部提拔CEO，倒不如從外面尋找CEO來說明公司轉型。
如果企業確定自己將在外部選擇繼任者，而獵頭公司還沒有給出候選人的名單，真空期內，企業必須啟用內部人員作為暫時的接班人來行使權力。
事實上，任何有商業經驗的人都知道，在以上這個漫長的過程中，風險存在於每一個環節之中。解雇、尋找繼任者，啟用臨時繼任者，繼任者被找到……每一個環節，都是以企業付出成本為代價的。
用《從優秀到卓越》的作者吉姆R26;柯林斯的研究成果來看，從1965年以來，所有大公司的業績表現表明：只有11家公司的領導人帶領公司從平淡無奇走向脫胎換骨。
可能我們最需要問，公司是否需要CEO？CEO應該做什麼？一旦董事會有更換CEO的意願，他們首先要有充分的理由和完整的程序，並提供充足的證據，這是說明董事會作出一個清醒決定的先決條件。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。