第四節 國際化，外籍CEO是否必然(2)
二、選擇外籍CEO的標準
聯想起用外籍CEO並非國內第一例。宏基早在2004年9月，宣佈時任國際運營部總經理的蘭奇將在2005年1月1日出任宏基總經理。過去宏基在海外市場走的是“農村包圍城市”的道路，同時，宏基還一直堅持使用臺灣地區的經理人，把他們派往世界各地。這實際上對宏基的國際化是設定了一個很難逾越的障礙。因為，這些經理人並不熟悉如何在海外實施本地化策略。在這樣的情況下，宏基在一些落後市場里可以使用臺灣地區的經理人掌控，而一旦到了競爭激烈的城市市場，就可能面臨諸多挑戰。
當然，早在1986年制定“龍騰發展10年計劃”的時候，宏基就已經認識到，國際化將是其成功的一個重要手段。
所以在21世紀之初，施振榮就一邊進行交接準備，一邊為集團進行轉型。他相信，宏基未來有兩個方向：一是發展與過去不一樣的資訊服務；一是發展數位家庭。只要進入前三名，規模就來了，其他的工作就可以在這些規模上進行。市場上多數PC公司在這方面做得並不多，更多的公司是跟著英特爾的創新方向前進。施振榮則認為，“要與美國大企業競爭，一定要有方法，方法一樣，一定打不過”。
施振榮的方法之一，就是考慮新的人事任免。施振榮自己評價：“公司此次的人事調整打破了常規，我們並沒有像人們猜測的那樣把臺灣地區放在核心位置，我們要創建一個國際化的管理團隊。過去只有極少數的外籍經理人能夠在臺灣地區的科技企業中做到高層，讓一個意大利籍經理人擔任總裁在業內確實是第一次。”
蘭奇之所以能打動施振榮，業績是關鍵。在過去兩年里，他對宏基業績的增長作出了傑出貢獻。在德州儀器工作15年的蘭奇在PC部門被收購後，隨之加入宏基。作為歐洲運營部門主管，2003年，蘭奇領導部門將宏基計算機在歐洲的銷售額翻了一番，超過了20億美元，這幾乎占到宏基當年營業收入的50％，同時歐洲地區的利潤也占到了公司利潤的一半左右，宏基在當地成為可以同戴爾、惠普以及東芝等巨頭比拼的重量級品牌。
對蘭奇的提升，在施振榮的計劃中無疑是為宏基更加深入的國際化進程打下了一個堅實的基础。今後或許會有越來越多的海外高級經理到臺灣地區總部任職。蘭奇，正是宏基國際化進程中的一個重要標桿，即使是後來的宏基再度更換總經理，也同樣不會動搖宏基國際化思路的大方向。
從理論上而言，國際化就意味著不需要關心CEO的國籍、膚色、語言甚至背景……此次聯想的外籍CEO是不是一個過渡角色，取決於聯想的企業目標或者企業願景。聯想要先問問自己：是要塑造一個中國企業還是一個國際化的企業？
作為一個國際化企業，CEO所展現的個人的領導風格、形象，已經不再是中國地區的問題，而是全世界的問題。
希望國際化的中國企業要尋找CEO，應該考慮這樣幾個問題：
第一，要具有國際化視野；
第二，要有包容力，能夠接受不同背景以及不同的意見，承受不同文化的沖擊，必須堅持的原則一定要堅守；
第三，要有語言能力，要能理解西方的思維模式；
第四，要經過一個長期的培養過程，就像宏基的蘭奇一樣，在一個公司里有長期的實踐經驗。
根據世界大企業聯合會（Conference Board）對財富500強中的117家企業的CEO進行的一項調查顯示，文化（包括企業文化和各個市場的文化）和人（管理者的領導力）是企業成功實現全球增長的最重要途徑。
這是擺在進入中國企業的外籍經理人面前的一個重大選題。比如IBM的PC部門，技術、產品相對比較容易從一個市場複製到另一個市場，從美國市場或者其他國家和地區的市場複製到中國，但商業模型則不同，在跨國經營上，一個商業模型在這個市場成功，複製到另一個市場則未必一樣成功。原因在於，企業賴以生存的商務環境和消費者發生了變化，這就要求企業的領導者具有全球領導力，了解當地文化，並且能夠結合自己企業的文化來建立一種新的文化，從而對公司管理產生實質影響。
問題也就在此。事實證明，他們的膚色抑或國籍，並不是影響中國企業家選擇他們的主要原因。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
聯想起用外籍CEO並非國內第一例。宏基早在2004年9月，宣佈時任國際運營部總經理的蘭奇將在2005年1月1日出任宏基總經理。過去宏基在海外市場走的是“農村包圍城市”的道路，同時，宏基還一直堅持使用臺灣地區的經理人，把他們派往世界各地。這實際上對宏基的國際化是設定了一個很難逾越的障礙。因為，這些經理人並不熟悉如何在海外實施本地化策略。在這樣的情況下，宏基在一些落後市場里可以使用臺灣地區的經理人掌控，而一旦到了競爭激烈的城市市場，就可能面臨諸多挑戰。
當然，早在1986年制定“龍騰發展10年計劃”的時候，宏基就已經認識到，國際化將是其成功的一個重要手段。
所以在21世紀之初，施振榮就一邊進行交接準備，一邊為集團進行轉型。他相信，宏基未來有兩個方向：一是發展與過去不一樣的資訊服務；一是發展數位家庭。只要進入前三名，規模就來了，其他的工作就可以在這些規模上進行。市場上多數PC公司在這方面做得並不多，更多的公司是跟著英特爾的創新方向前進。施振榮則認為，“要與美國大企業競爭，一定要有方法，方法一樣，一定打不過”。
施振榮的方法之一，就是考慮新的人事任免。施振榮自己評價：“公司此次的人事調整打破了常規，我們並沒有像人們猜測的那樣把臺灣地區放在核心位置，我們要創建一個國際化的管理團隊。過去只有極少數的外籍經理人能夠在臺灣地區的科技企業中做到高層，讓一個意大利籍經理人擔任總裁在業內確實是第一次。”
蘭奇之所以能打動施振榮，業績是關鍵。在過去兩年里，他對宏基業績的增長作出了傑出貢獻。在德州儀器工作15年的蘭奇在PC部門被收購後，隨之加入宏基。作為歐洲運營部門主管，2003年，蘭奇領導部門將宏基計算機在歐洲的銷售額翻了一番，超過了20億美元，這幾乎占到宏基當年營業收入的50％，同時歐洲地區的利潤也占到了公司利潤的一半左右，宏基在當地成為可以同戴爾、惠普以及東芝等巨頭比拼的重量級品牌。
對蘭奇的提升，在施振榮的計劃中無疑是為宏基更加深入的國際化進程打下了一個堅實的基础。今後或許會有越來越多的海外高級經理到臺灣地區總部任職。蘭奇，正是宏基國際化進程中的一個重要標桿，即使是後來的宏基再度更換總經理，也同樣不會動搖宏基國際化思路的大方向。
從理論上而言，國際化就意味著不需要關心CEO的國籍、膚色、語言甚至背景……此次聯想的外籍CEO是不是一個過渡角色，取決於聯想的企業目標或者企業願景。聯想要先問問自己：是要塑造一個中國企業還是一個國際化的企業？
作為一個國際化企業，CEO所展現的個人的領導風格、形象，已經不再是中國地區的問題，而是全世界的問題。
希望國際化的中國企業要尋找CEO，應該考慮這樣幾個問題：
第一，要具有國際化視野；
第二，要有包容力，能夠接受不同背景以及不同的意見，承受不同文化的沖擊，必須堅持的原則一定要堅守；
第三，要有語言能力，要能理解西方的思維模式；
第四，要經過一個長期的培養過程，就像宏基的蘭奇一樣，在一個公司里有長期的實踐經驗。
根據世界大企業聯合會（Conference Board）對財富500強中的117家企業的CEO進行的一項調查顯示，文化（包括企業文化和各個市場的文化）和人（管理者的領導力）是企業成功實現全球增長的最重要途徑。
這是擺在進入中國企業的外籍經理人面前的一個重大選題。比如IBM的PC部門，技術、產品相對比較容易從一個市場複製到另一個市場，從美國市場或者其他國家和地區的市場複製到中國，但商業模型則不同，在跨國經營上，一個商業模型在這個市場成功，複製到另一個市場則未必一樣成功。原因在於，企業賴以生存的商務環境和消費者發生了變化，這就要求企業的領導者具有全球領導力，了解當地文化，並且能夠結合自己企業的文化來建立一種新的文化，從而對公司管理產生實質影響。
問題也就在此。事實證明，他們的膚色抑或國籍，並不是影響中國企業家選擇他們的主要原因。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。