第四節 國際化，外籍CEO是否必然(1)
聯想收購IBM的PC業務時，IBM高級副總裁沃德由於聯想的一紙任命，一夜之間成為中國內地首個空降中國本土企業的外籍CEO。而此前，宏基總裁的帥印一度由意大利籍人蘭奇接掌。
在這兩例個案之前，外籍CEO在中國的生存土壤，是那些外商獨資企業和中外合資企業。而這兩個案例有著一個非常相似的背景——就是中國企業正在加速走向國際化。外籍CEO空降，是否將會成為中國企業國際化進程中的必然趨勢？這個趨勢是否已經到來？
他們空降後將面臨管理風格的分歧、文化認知的不同，外籍CEO能否重塑企業及文化？這一切都是問號，都意味著這是個風險之旅。
一、聯想的外籍CEO考題
至少在目前看來，聯想選擇外籍經理人做CEO是一個特例。無論從規模、品牌形象，還是市場、知名度來看，聯想對IBM的PC部門都是一場“小魚吃大魚”的收購。
選擇外籍CEO，是聯想充分考慮之後作出的一個明智選擇。聯想作為一個中國品牌，在全球PC市場上雖然已經得到比較靠前的排名，在亞洲市場上已經有了一定的知名度，但“以小吃大”的收購將會給聯想帶來異常吃力的融合。
毫無疑問，聯想選擇外籍CEO，可以說明它向IBM學習。由於最重要的客戶、產品都是IBM的PC帶來的，對於聯想來說，必須要向IBM學習。國際化對聯想來說是一個相當艱難的過程，因此，它必須借助購並以及購並所帶來的人力資源、客戶資源等。
事實上，三年以前，IBM、康柏、惠普的PC就已經開始虧損。在中國市場上，戴爾、惠普抓住機會，快速進攻。未走出國門，聯想已經受到國際化競爭的考驗。然而收購IBM的PC，正是聯想在全球整合資源，從而進入全球競爭的必由之路。從實體、業務層面再到經營思路和生存體系，聯想面臨著前所未有的巨大變革。
將近一萬名IBM的PC部門員工進入聯想，沃德也從藍色IBM進入中國聯想，成為聯想老將劉軍和喬鬆們的指揮官。新聯想的使命是，在全世界範圍內與戴爾、惠普展開一場巨大的競爭。這場競爭的一個衡量標準就是，聯想能否進入更多國家和地區的消費PC乃至3C（Consumer Appliance，家電；Communication,通信；Computer,計算機）市場。這對聯想，特別是沃德來說，具有極大的考驗性。
中國企業在面臨國際化挑戰的時候，可以通過不同的方式加以應對，但最為迫切的是，中國企業的整體競爭力，尤其是競爭優勢需要提升。優秀人才是中國獲取競爭優勢的關鍵所在。
柳傳志曾表示：“如果不做大，聯想會不斷萎縮，這種情況下，必須國際化。”要持續增加競爭優勢，就要持續尋找優秀人才。相信聯想收購IBM的PC業務這樣的事件將會越來越多，但從長期來看，這絕不是一個一蹴而就的過程，這是個漸進的過程，需要相當長的時間。因此，大量的外籍高層經理人進入中國企業，也同樣是一個長期的過程。
企業的國際化並不存在捷徑，收購也同樣如此，企業應該考慮收購方與被收購方執行的水平差距，要關註企業的整體能力。
在IBM工作26年的高級副總裁沃德上任聯想CEO後，隨之而來的是太多的文化差異和渠道差異；此前在並購道路上走在前面的TCL，收購湯姆遜之後，面臨居高不下的運營成本、管理風格的分歧、文化認知的不同等，整合之路充滿荊棘。
柳傳志預估，新聯想真正被承認，最快要經過三年。三年是一個底線，擺在沃德面前的，可能是一個更長時間的融合。到底是IBM的文化帶著聯想的文化走，還是聯想文化消解IBM文化，這是個非常耐人尋味的問題。聯想被允許使用IBM品牌長達五年，這樣的價值，對聯想來說遠遠大於將它的營業額擴大三倍。
但是，空降者能否適應企業文化確實影響到未來新企業的命運。外籍CEO能否重塑企業？他們的能力如何？並購雙方存在的鴻溝有多大？都是需要考慮的問題。
上任之初，沃德本人對新公司的整合持有樂觀態度。他認為整合不會用太長的時間，“因為新聯想與IBM的文化非常相似，都是致力於有意義的創新、客戶的成功以及誠信”。沃德不認為自己帶給聯想的一切會在公司企業理念和管理文化上發生沖突，他表示：“我們的目標是一致的，都是要生產世界上最棒的PC，把我們所有的資源投入到生產中去，讓PC生產盡快增長和擴張。”
可惜，他未能完成自己的使命。
2005年12月21日，一則來自聯想集團的訊息引起業界極大關註。聯想宣佈，任命阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官。阿梅里奧此前在戴爾公司擔任高級副總裁，兼任亞太以及日本業務總裁。他還曾擔任NCR公司、Honeywell公司、 Allied Signal公司以及IBM公司的資深執行以及運營領導工作，他也曾任IBM公司PC業務部負責全球運營的總經理。他將接替沃德，沃德將繼續擔任公司顧問，說明其順利過渡。
2006年11月9日，聯想報告其第一財季利潤下降了16%。之後，公司就一直在努力尋找自己的立足點。然而，疲軟的市場環境以及持續走低的產品價格給聯想的業績帶來了重創。同樣遭受重創的還有戴爾和Gateway，只有惠普的PC業務保持了增長的勢頭。
聯想在該財季的台式計算機營收下降了6%，而北美的業績也是急劇下滑。我們知道聯想的業務實力主要體現在國內。目前，聯想在中國市場上的營收占其總營收的39%，中國市場上的出貨量與去年同期相比增長了25%。聯想在亞洲的影響力在不斷增大，而在美洲和西歐市場上的表現卻不盡如人意。例如，當時聯想在美國的運營利潤率為2?2%，而在中國的運營利潤率為6?5%。歐洲的情況更加糟糕，其運營利潤率僅0?2%。阿梅里奧以及其後加入聯想的大量來自戴爾的高級管理人員，如何把握這家中國色彩濃厚的公司的未來之路，依然是商界和管理行業持續關註的焦點。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
在這兩例個案之前，外籍CEO在中國的生存土壤，是那些外商獨資企業和中外合資企業。而這兩個案例有著一個非常相似的背景——就是中國企業正在加速走向國際化。外籍CEO空降，是否將會成為中國企業國際化進程中的必然趨勢？這個趨勢是否已經到來？
他們空降後將面臨管理風格的分歧、文化認知的不同，外籍CEO能否重塑企業及文化？這一切都是問號，都意味著這是個風險之旅。
一、聯想的外籍CEO考題
至少在目前看來，聯想選擇外籍經理人做CEO是一個特例。無論從規模、品牌形象，還是市場、知名度來看，聯想對IBM的PC部門都是一場“小魚吃大魚”的收購。
選擇外籍CEO，是聯想充分考慮之後作出的一個明智選擇。聯想作為一個中國品牌，在全球PC市場上雖然已經得到比較靠前的排名，在亞洲市場上已經有了一定的知名度，但“以小吃大”的收購將會給聯想帶來異常吃力的融合。
毫無疑問，聯想選擇外籍CEO，可以說明它向IBM學習。由於最重要的客戶、產品都是IBM的PC帶來的，對於聯想來說，必須要向IBM學習。國際化對聯想來說是一個相當艱難的過程，因此，它必須借助購並以及購並所帶來的人力資源、客戶資源等。
事實上，三年以前，IBM、康柏、惠普的PC就已經開始虧損。在中國市場上，戴爾、惠普抓住機會，快速進攻。未走出國門，聯想已經受到國際化競爭的考驗。然而收購IBM的PC，正是聯想在全球整合資源，從而進入全球競爭的必由之路。從實體、業務層面再到經營思路和生存體系，聯想面臨著前所未有的巨大變革。
將近一萬名IBM的PC部門員工進入聯想，沃德也從藍色IBM進入中國聯想，成為聯想老將劉軍和喬鬆們的指揮官。新聯想的使命是，在全世界範圍內與戴爾、惠普展開一場巨大的競爭。這場競爭的一個衡量標準就是，聯想能否進入更多國家和地區的消費PC乃至3C（Consumer Appliance，家電；Communication,通信；Computer,計算機）市場。這對聯想，特別是沃德來說，具有極大的考驗性。
中國企業在面臨國際化挑戰的時候，可以通過不同的方式加以應對，但最為迫切的是，中國企業的整體競爭力，尤其是競爭優勢需要提升。優秀人才是中國獲取競爭優勢的關鍵所在。
柳傳志曾表示：“如果不做大，聯想會不斷萎縮，這種情況下，必須國際化。”要持續增加競爭優勢，就要持續尋找優秀人才。相信聯想收購IBM的PC業務這樣的事件將會越來越多，但從長期來看，這絕不是一個一蹴而就的過程，這是個漸進的過程，需要相當長的時間。因此，大量的外籍高層經理人進入中國企業，也同樣是一個長期的過程。
企業的國際化並不存在捷徑，收購也同樣如此，企業應該考慮收購方與被收購方執行的水平差距，要關註企業的整體能力。
在IBM工作26年的高級副總裁沃德上任聯想CEO後，隨之而來的是太多的文化差異和渠道差異；此前在並購道路上走在前面的TCL，收購湯姆遜之後，面臨居高不下的運營成本、管理風格的分歧、文化認知的不同等，整合之路充滿荊棘。
柳傳志預估，新聯想真正被承認，最快要經過三年。三年是一個底線，擺在沃德面前的，可能是一個更長時間的融合。到底是IBM的文化帶著聯想的文化走，還是聯想文化消解IBM文化，這是個非常耐人尋味的問題。聯想被允許使用IBM品牌長達五年，這樣的價值，對聯想來說遠遠大於將它的營業額擴大三倍。
但是，空降者能否適應企業文化確實影響到未來新企業的命運。外籍CEO能否重塑企業？他們的能力如何？並購雙方存在的鴻溝有多大？都是需要考慮的問題。
上任之初，沃德本人對新公司的整合持有樂觀態度。他認為整合不會用太長的時間，“因為新聯想與IBM的文化非常相似，都是致力於有意義的創新、客戶的成功以及誠信”。沃德不認為自己帶給聯想的一切會在公司企業理念和管理文化上發生沖突，他表示：“我們的目標是一致的，都是要生產世界上最棒的PC，把我們所有的資源投入到生產中去，讓PC生產盡快增長和擴張。”
可惜，他未能完成自己的使命。
2005年12月21日，一則來自聯想集團的訊息引起業界極大關註。聯想宣佈，任命阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官。阿梅里奧此前在戴爾公司擔任高級副總裁，兼任亞太以及日本業務總裁。他還曾擔任NCR公司、Honeywell公司、 Allied Signal公司以及IBM公司的資深執行以及運營領導工作，他也曾任IBM公司PC業務部負責全球運營的總經理。他將接替沃德，沃德將繼續擔任公司顧問，說明其順利過渡。
2006年11月9日，聯想報告其第一財季利潤下降了16%。之後，公司就一直在努力尋找自己的立足點。然而，疲軟的市場環境以及持續走低的產品價格給聯想的業績帶來了重創。同樣遭受重創的還有戴爾和Gateway，只有惠普的PC業務保持了增長的勢頭。
聯想在該財季的台式計算機營收下降了6%，而北美的業績也是急劇下滑。我們知道聯想的業務實力主要體現在國內。目前，聯想在中國市場上的營收占其總營收的39%，中國市場上的出貨量與去年同期相比增長了25%。聯想在亞洲的影響力在不斷增大，而在美洲和西歐市場上的表現卻不盡如人意。例如，當時聯想在美國的運營利潤率為2?2%，而在中國的運營利潤率為6?5%。歐洲的情況更加糟糕，其運營利潤率僅0?2%。阿梅里奧以及其後加入聯想的大量來自戴爾的高級管理人員，如何把握這家中國色彩濃厚的公司的未來之路，依然是商界和管理行業持續關註的焦點。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。