第三節 中國CEO直通全球總裁(1)
2005年10月1日，諾基亞中國區董事長康培凱就任諾基亞全球總裁兼COO，2006年6月全面接任董事會主席兼CEO。 康培凱創造了一個歷史——有中國背景的跨國公司中國區高管直接升任全球最高領導人。而同樣令人深思的案例是，索尼愛立信的全球總裁馬勒斯R26;弗林特親自執掌中國公司，挂帥中國公司董事長。
兩個案例雖然角度各有不同，但其實質卻都與中國市場息息相關。對於中國的經理人來說，通向全球高管的路途在大大縮短，這是一種偶然還是必然？中國高管能“速成”還是必須要經過適當“熬煮”？當然，有“中國背景”的管理者正在走向跨國公司的全球舞台，這是我們非常感興趣的一個話題。
一、為什麼是中國背景
事實上，康培凱從2005年3月上任中國區董事長到上任全球COO，時間只有半年。僅僅從市場的因素來看，這一舉動意味著跨國公司對中國市場的重視程度。
以諾基亞為例，目前中國市場在其全球市場的地位相當重要。未來，這一市場仍然有巨大的潛力。一些跨國公司也將這一市場作為其全球的主要業務支撐。因此，從中國市場選拔全球高管也在一些公司變為現實。
一般來說，如果市場份額達到總公司的份額50％以上，跨國公司在這個市場內尋找高管的可能性就很大。因為無論從業務收入、利潤、戰略等方面來看，這一市場的重要性都相當突出。索尼愛立信全球總裁兼任中國董事長的案例也表明了業務擴張期內，企業高層對市場的重視程度以及激勵措施。
多數情況下，中國區總裁的上升通路是亞太區總裁或者全球副總裁，區域總裁在某種程度上是微縮了的全球總裁職能，他要考慮和權衡各子區域的需要。
但全球總裁又不能簡單地看成是放大了的區域總裁。二者關鍵的差別在於全球總裁在企業發展方向和文化塑造上的作用。因此，跨越區域總裁直接成為全球總裁，對於經理人來說，挑戰也相當多。
此外，中國總裁直升全球總裁與行業沒有太大的關聯。關鍵還是要看其是否可以勝任全球總裁這一職位，僅僅單從增長率這個簡單的指標中是很難判斷的。
但是，筆者也提醒諸位，在對所有權和對產品市場的管制已經基本放開的行業領域，中國造就出了全世界競爭最為激烈的市場。在這些行業中，取得成功的高管更有可能成為全球總裁。
不管是從公司角度出發還是從經理人個人角度出發，企業最好使用接班人計劃，在一個時間段裡面全面培養經理人，以避免風險。
全球化企業在選擇CEO時，可能選用內部選拔與外部招聘的方式。根據博思艾倫的研究顯示，通常業績較好的公司採取內部選拔的方式，而業績欠佳的則更多傾向於外部的聘任。
但筆者對這種思路也有擔憂。在筆者所接觸的案例中，由於CEO所肩負的業績壓力，他們未必有足夠的精力投入到繼任者的培養中去，同時，儲備的管理人才是否能夠博得董事會的歡心，也限制了內部選拔的最終成功。
不同的選拔方式對公司來說，成本和風險各自不同。而最終決定CEO在公司里的成功也取決於一些共同的因素。
如果中國區的領導人被升為全球總裁，那麼他必須具備管理複雜區域的能力、與不同部門溝通的能力、建立一個良好團隊的能力。而從經理人自身職業生涯發展來看，提升也不宜操之過急，如果經理人的能力未達到更高職位的要求就一步跨越，不僅增加公司經營風險，也不利於其個人發展。因為他不僅要承受巨大壓力，還會感到孤立無援。
筆者對此有個總結：自身素質、自我管理能力、與團隊合作的社會意識以及身為CEO的領導意識是企業甄選CEO時考慮的最基本條件。
而這些條件也包含著更多小的因素。歸根結底，董事會更為關註的是CEO能否給企業帶來利潤，能否在最短時間內融入本企業的環境，能否給企業帶來更新的變化。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
兩個案例雖然角度各有不同，但其實質卻都與中國市場息息相關。對於中國的經理人來說，通向全球高管的路途在大大縮短，這是一種偶然還是必然？中國高管能“速成”還是必須要經過適當“熬煮”？當然，有“中國背景”的管理者正在走向跨國公司的全球舞台，這是我們非常感興趣的一個話題。
一、為什麼是中國背景
事實上，康培凱從2005年3月上任中國區董事長到上任全球COO，時間只有半年。僅僅從市場的因素來看，這一舉動意味著跨國公司對中國市場的重視程度。
以諾基亞為例，目前中國市場在其全球市場的地位相當重要。未來，這一市場仍然有巨大的潛力。一些跨國公司也將這一市場作為其全球的主要業務支撐。因此，從中國市場選拔全球高管也在一些公司變為現實。
一般來說，如果市場份額達到總公司的份額50％以上，跨國公司在這個市場內尋找高管的可能性就很大。因為無論從業務收入、利潤、戰略等方面來看，這一市場的重要性都相當突出。索尼愛立信全球總裁兼任中國董事長的案例也表明了業務擴張期內，企業高層對市場的重視程度以及激勵措施。
多數情況下，中國區總裁的上升通路是亞太區總裁或者全球副總裁，區域總裁在某種程度上是微縮了的全球總裁職能，他要考慮和權衡各子區域的需要。
但全球總裁又不能簡單地看成是放大了的區域總裁。二者關鍵的差別在於全球總裁在企業發展方向和文化塑造上的作用。因此，跨越區域總裁直接成為全球總裁，對於經理人來說，挑戰也相當多。
此外，中國總裁直升全球總裁與行業沒有太大的關聯。關鍵還是要看其是否可以勝任全球總裁這一職位，僅僅單從增長率這個簡單的指標中是很難判斷的。
但是，筆者也提醒諸位，在對所有權和對產品市場的管制已經基本放開的行業領域，中國造就出了全世界競爭最為激烈的市場。在這些行業中，取得成功的高管更有可能成為全球總裁。
不管是從公司角度出發還是從經理人個人角度出發，企業最好使用接班人計劃，在一個時間段裡面全面培養經理人，以避免風險。
全球化企業在選擇CEO時，可能選用內部選拔與外部招聘的方式。根據博思艾倫的研究顯示，通常業績較好的公司採取內部選拔的方式，而業績欠佳的則更多傾向於外部的聘任。
但筆者對這種思路也有擔憂。在筆者所接觸的案例中，由於CEO所肩負的業績壓力，他們未必有足夠的精力投入到繼任者的培養中去，同時，儲備的管理人才是否能夠博得董事會的歡心，也限制了內部選拔的最終成功。
不同的選拔方式對公司來說，成本和風險各自不同。而最終決定CEO在公司里的成功也取決於一些共同的因素。
如果中國區的領導人被升為全球總裁，那麼他必須具備管理複雜區域的能力、與不同部門溝通的能力、建立一個良好團隊的能力。而從經理人自身職業生涯發展來看，提升也不宜操之過急，如果經理人的能力未達到更高職位的要求就一步跨越，不僅增加公司經營風險，也不利於其個人發展。因為他不僅要承受巨大壓力，還會感到孤立無援。
筆者對此有個總結：自身素質、自我管理能力、與團隊合作的社會意識以及身為CEO的領導意識是企業甄選CEO時考慮的最基本條件。
而這些條件也包含著更多小的因素。歸根結底，董事會更為關註的是CEO能否給企業帶來利潤，能否在最短時間內融入本企業的環境，能否給企業帶來更新的變化。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。