第三節 廣州地鐵的DNA改造實踐(3)

　　三、短期目標：機構重造

　　博思艾倫為廣州地鐵總公司設計的短期戰略，以2000~2001年為調整準備期。

　　這個階段，廣州地鐵總公司逐步落實新的組織機構，先從增加必要部門開始，然後是總公司職能部門和附屬業務，最後是運營業務。

　　在總公司的各職能部門中，財務組織應該首先改革，相應的財務人員要盡快任命，應安排財務人員進行關鍵財務管理技能的培訓。這部分的重組應該包括引進必要的財務能力，有些人員可以從內部調配，而更多的人選要從外部引進。同時，建議廣州地鐵總公司從外部聘任短期的顧問來說明增強財務管理能力以及培訓財務人員。

　　在企業的市場營銷能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，應當盡快通過組建企業管理總部和培訓引進人員、有關人員，形成基本的企業管理能力。人事組織要根據新的組織構架重組各部門的人事組織，必要時可以從外部聘用相應的人選來補充目前的人力管理資源。除財務和人事以外的組織也需要配合建設組織的改革，各部門的重組應在2000年的頭幾個月內完成。

　　相應的重造工作具體如下：

　　1?進行科學系統的建設、運營和附屬業務的經濟預測和分析

　　為使其與政府的關係落到實處，形成“雙贏互利”的利益格局，應結合廣州市修正後的21世紀城市發展整體規劃，參考地鐵網路規劃思路，本著“在政策支援的基础上，通過卓越的經營努力，逐漸減少財政補貼，逐步減輕政府的財政壓力”的思路，進行科學嚴謹的統籌策劃和經濟預測分析，用以作為界定與政府間的關係、爭取得到具有實質性意義的政策支援的基础。

　　2?發展和強化運營能力

　　（1）在“以市場為驅動、財務為核心、服務為中心”的經營理念支援下，通過建立“服務鏈”體系，實施“追求差異”的競爭戰略（與衆不同的優質服務）。通過積極的市場營銷活動，創建地鐵的服務品牌，樹立地鐵的企業形象，強化服務鏈的運作機能。以優質的服務實現良好的社會效益，以優秀的品牌贏取合理的收益。

　　（2）建立科學的成本管理控制體系。由前期的粗放型管理逐步轉為精細化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。建立健全各種成本管理指標體系，力爭以最合理的成本提供最佳的地鐵服務。

　　（3）切實提高運行檢修水平。著力培養一支高素質的運行檢修隊伍，不斷完善各種應急運行方案，強化OCC的日常指揮功能，合理制定科學的預防性檢修策略，有效提高對各類故障的應急反應能力，以優質高效的運行檢修能力形成對“服務鏈”的強力支撐。

　　（4）大力進行企業文化的建設。創建一種與“服務鏈”相匹配的，以服務績效為衡量的、以優質服務為載體的獨特的企業文化。用企業文化增強公司的凝聚力、支援地鐵的服務品牌、引導市民的出行消費走向，從而有效地創造市場、“生產”客流、增加效益。

　　（5）運營事業部的重組應分兩步走。首先應從體制上把子公司改變為經營事業部，同時也應該重組具體業務單元，總公司的財務和人事改革會與運營業務緊密結合。第二步考慮運營組織中其他部門的重新設計，不同的業務應重新組合分配形成新的主要業務部門如車務、維修、綜合以及市場營銷，同時流程改進開始啟動，包括計劃、營銷、服務和維修流程。

　　（6）完善零配件採購管理，同時應當落實設備國產化研究，為控制和降低運營成本進行積極的準備。

　　3?發展和強化建設能力

　　（1）有效提高規劃設計管理能力。通過認真總結一號線設計的經驗和教訓，認真研究世界各地地鐵規劃設計的先進經驗，力求使二號線的規劃設計邁上一個新的台階。爭取在地鐵規劃設計的關鍵領域和核心技能方面取得突破性的進展，形成鮮明的設計管理優勢和高效的統籌能力。從而使公司在地鐵規劃設計管理方面的整體能力處於行業一流水平。

　　（2）有效提高施工管理能力。在強化專案管理的基础上，優化管理手段，進一步強化對投資的調控能力、合同的監管能力、工程質量的保證能力、施工的組織管理能力等綜合能力。重點提高對地鐵關鍵施工領域的核心管理技能（如車站與隧道施工管理、盾構管理、系統綜合管理、車輛監造、系統設備國產化集成管理等方面），令管理既有整體水平，又有突出特色，從而使公司整體施工管理能力處於行業先進水平。

　　（3）建設組織的重組從1999年12月初開始，首先應任命主管經理和其下面的經理，由總裁審查通過後再由這些主管選擇任命他們的下屬。整個組織的重構於12月結束。然後，在新的財務組織機構建立之前，應該將原建設組織中的預算管理分離出來，向總公司財務匯報。同樣的，應成立獨立的合同管理組織來協調和管理合同的招標審標過程。這個部分應向總公司企業管理部門匯報，為了說明員工適?建設組織中的新的變化，建議在12月從內部和外部尋找合適的顧問實施財務管理和合同管理的培訓。在第二年，新的組織要有助於改進一號線的質量、成本和工期。當一號線的驗收收尾工作完成後，一號線的組織可以撤銷。

　　4?發展和強化資源開發能力

　　（1）首先通過合作，著力培養在通信、房地產、商貿、廣告等關鍵業務領域的規劃、開發、經營、策劃、營銷等專業能力，盡快形成業務發展所必需的市場競爭能力。

　　（2）盡快培養一支高素質的懂經營、善管理、有技術、通業務的綜合性經營管理骨幹隊伍，從而具備獨立進行資源開發的基本能力。

　　（3）通過各種培訓方式著力培養各個經營管理層的戰略性經營思維能力、戰略性資源整合能力、商務操作能力、市場拓展能力，從而使公司具備資源開發的核心能力。

　　（4）建議在2000年年初進行附屬業務的重組。首先解散實業公司，然後將四個核心業務（廣告、房地產、通信和商貿）重組。為實現這個重組，需要從市場上聘用專業人員並對公司內部人員進行培訓，員工應該開始發展經營計劃能力，制定監督機制以保證業務績效的改進。一些要退出管理的業務要考慮重組計劃，以保證設立合理的新的管理機構。為達到這一目標，應對各業務進行財務和資產清算，這樣可以合理設計財務投資體制。同時，需要構建參股公司的董事會並從公司內外尋找合適的董事人選。希望通過改善附屬業務的管理，有效利用和開發地鐵資源來增加收入。其後兩年內附屬業務應該會有每年超過兩億元的營業收入，其中包括了已建好的房子、廣告、通信和商貿等業務。

　　（5）將設計院、物資公司、保潔、電梯業務等公司／單位逐步推向市場的同時，充分運用地鐵的豐富無形資產對其予以廣泛的支援（如地鐵對供應商、施工單位、參股公司的影響力、地鐵的信譽等）。強化其拓展市場的能力，從而達到增加市場贏利的目標。

　　（6）以前瞻性的目光和姿態引導設備和配件的國產化進程。把握對降低成本貢獻最大和地鐵市場需求最大的關鍵性環節，在對投入產出狀況進行嚴謹的技術經濟分析的基础上，伺機適當介入。以求對內減虧增效，對外捕捉商機。

　　5?發展和強化財務管理能力

　　（1）有效提高財務管理能力。在以財務管理為核心的經營理念支援下，建立一個以預算、分析、控制、意見回饋為基本環節的財務管理閉環控制系統。以預算為龍頭，以分析為基础，以控制為中心。重點建立一個科學、完整、嚴密的預算計劃體系，著重提高對經營狀況的評估診斷能力、財務預警能力，對投資的經濟分析決策能力及對現場控制、意見回饋控制等不同控制手段的綜合運用能力，盡快使財務管理能力達到與企業發展相適應的水平。

　　（2）迅速建立一支財務管理的骨幹隊伍。通過各種培訓手段著重培養一批具有紮實功底的、能獨當一面的不同等級的財務管理人才。綜合考慮不同時期的發展需求及專業侧重，統籌規劃、培養、引進、配置合理比例的各類財務人員，並有適當比例的人才儲備，使高水平的財務管理具有堅實的人力基础。

　　（3）逐步提高企業融資能力。以前瞻性的目光審視企業的發展，通過外委代培、專項進修、定點實操等各種手段，逐步培育一批具有宏觀經濟理論基础的、具有中長期大額度投資決策水平的、具有金融實操能力的專才。同時，結合聘請顧問、與專業研究機構建立咨詢聯繫、與專業金融機構建立戰略性合作關係等多種方式和途徑，持續地、循序漸進地發展和提高企業的融資能力。

　　（4）通過上述各種主要財務能力的全面提高和綜合運用，發展地鐵總公司的資本經營能力。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

---

　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。