第三節 廣州地鐵的DNA改造實踐(2)

　　二、地鐵改革的總顧問

　　在1999年8月~12月期間，廣州地鐵總公司與博思艾倫共同攜手，以將廣州地鐵總公司發展成為一個現代優秀企業為目標，對廣州地鐵總公司的管理體制、經營模式和未來業務發展前景進行了全面的分析與研究，經過大量的論證工作，形成了廣州地鐵總公司未來發展的改革方案。盧光霖先生後來稱博思艾倫為“廣州地鐵改革的總顧問”。

　　博思艾倫開始本專案的時候，確定此改革專案的研究範圍包括以下七個任務：

　　（1）提出理順地鐵總公司與政府、地鐵總公司與子公司產權關係的意見；

　　（2）對地鐵總公司管理現狀進行全面診斷並提出診斷報告；

　　（3）制定地鐵總公司2002~2005年發展戰略以及實施步驟；

　　（4）為地鐵總公司制定企業改革整體方案，包括經營理念、組織機構、權責劃分、管理體制、人事制度、分配制度、核心流程、企業文化等；

　　（5）對地鐵總公司的經營進行財務分析測算，包括地鐵運營和總公司的全部經營業務；

　　（6）提出地鐵總公司在資本市場進行融資的方式，並研究上市的可能性和方法；

　　（7）提出與地鐵總公司五年發展戰略相匹配的管理機制和管理制度。

　　通過研究和分析，博思艾倫將廣州地鐵總公司的發展戰略，設計為三步式的戰略。第一步是調整準備期（2000~2001年）的短期戰略；第二步是成長提高期（2002~2005年）的中期戰略；第三步是發展壯大期（2006~2010年）的長期戰略。在實現戰略的思路方面，博思艾倫建議，通過企業改革，按照“政企分開、產權明晰、責權明確、管理科學”的基本方針，採取切實有效的戰略措施——理順內外關係、改善經營環境、更新管理模式、完善管理機制、優化管理技能、發展核心能力。與之配套的戰略措施也在深入的調研和分析之後產生，博思艾倫大力建議，廣州地鐵總公司需要實現授權經營才能實現最優的發展戰略。具體來說，就是以法律的形式，嚴格界定地鐵總公司與政府間的責、權、利、債關係。

　　在多年之後，博思艾倫廣州地鐵專案組回顧：“我們在廣州地鐵總公司18週的各種工作，十分清楚地看到了其進行改革的必要性，同時也與廣州地鐵總公司的員工們一起體會到了改革的困難和艱辛。然而，廣州地鐵總公司必須經過這樣的痛苦過程，才能實現政府（股東）對企業的要求，實現資產的高效管理和利用，完成企業的成長和成熟。為保證改革目標的順利實現，管理層必須決定並遵循改革方案設計中的建議和步驟。”

　　對於中國國有企業來講，由於處在國家憲法制度和市場經濟規律的二重約束下，建立現代企業制度這唯一的道路應當以不同的速度和方式去走。顯然，“路徑依賴”是現實的要求，博思艾倫主張的是漸進式的改革，過渡式地建立現代企業制度。博思艾倫深信，在建立現代企業的同時，應當配合中國當代的主流環境，對企業內部的文化環境進行改革與調整。

　　實際上，這個專案的改革，得到了盧光霖先生的全力理解和支援。

　　盧光霖先生對廣州地鐵總公司的成功經驗進行了總結：“管理是企業的主題，它伴隨著工業化的進程，200多年以來，我們很多專家和學者，對企業管理進行了深入並系統的研究，創建了完整的管理理論體系，它成為人類共享的知識財富。”他進而分析，這些理論的研究，可能主要源出於西方國家，是西方的管理理論。不同的企業，不同的階段，產生不同的需要，有些時候讓我們無所適從，難以選擇，以至出現許多盲目的套用，導致了我們在管理上理論是先進的，但是行為是落後的。盧先生強調：“我們要把先進的管理理念和理論，特別是西方的、成熟的管理理論，很好地與中國的實際相結合，讓許多水土不服，甚至是邯鄲學步的畸形結果得到有效的統一。”

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。