第二節 企業ＤＮＡ：解讀企業發展的密碼(2)

　　三、中國企業經營管理的現狀

　　實事求是地看，中國有些企業的DNA是非常良好的，而有些是需要改變的（圖2?6）。中國企業由於市場的快速成長，逼迫其在很多方面要做得更好，最明顯的是員工在企業裡面的流動性。在中國優秀的專業經理人比例很小，中國企業對優秀管理人才的需求又比較大。如果你有能力，在企業裡面升遷的機會是非常大的。或者你在某一個固定的企業里，或者是跳槽，機會都是很好的。許多企業的決策者，中層以上的管理人員相對國外來說年紀非常輕，這是好現象。

　　當然，這樣的背景之下，更多管理人都會覺得經驗不夠，包括現在相當多號稱中國最有知名度企業的CEO。在海外，他們不可能得到在中國的位置。但是在中國，企業的快速成長太需要人才了。

　　這里的短闆是，中國公司的高級經理人幾乎都沒有在世界頂級的公司裡面磨煉過。他們一開始就是草莽英雄，自己打拼摸索了一條路出來。因為他們從來沒有在一個優良合理的環境中工作過，也就不一定知道什麼是全球最好的典範。所以在中國企業裡面存在較多機會主義的現象、較少理性的分析。在過去10年的發展中，運營和管理都是一種粗放型的方法。差不多的生產和管理，企業自身就覺得滿意了，比如做電話機，就不要求自己做得和西門子一樣好。相比較而言，德國和日本優秀的企業就做得相當精細。

　　另外，許多中國企業，無論是大型企業還是中小型企業，國有企業還是民營企業都存在著中國傳統的“一言堂”領導方式。當然，並不是所有西方企業都可以避免“一言堂”，他們CEO的權力也還是很大，但相對來講，他們是比較講求團隊精神和協作精神的。中國CEO要做到這點，顯然還需要一段時間來調整。

　　四、企業需要以韌制勝

　　在每年公佈的中國企業500強榜單中，國有壟斷企業佔據了絕大多數席位。看到這個榜單的時候，我總是在想，哪些企業是真正憑借優秀的管理而跻身中國500強的？

　　由於國有企業得到政府的扶植較多，私營企業似乎成了憑借實力成功的典型。中國企業500強中私營企業數目的變化，比起排名本身更值得關註。總體來看，私營企業上榜數目的增長還不夠快。2002年有19家，2003年有69家，2004年有74家入圍，而2005年則有79家上榜。可見，國有企業的壟斷格局在短時間內還會繼續保持。

　　在中國企業500強的榜單中我們可以看到銷售收入最高的一批中國企業是哪些。但僅憑銷售收入來判斷企業的強弱就以偏概全了，企業的發展需要一個系統的評價體系，企業的最終目標是為股東創造價值和承擔一定的社會責任。利潤的回報規模和回報的可持續性，是評價企業經營狀況的兩個重要指標。為了實現這些目標，企業需要的是一種可持續的增長，而不是一時的成功。相應地，這也就要求企業管理者避免揠苗助長、超越企業自身發展的正常規律人為地追求規模的擴張。

　　在中國，大企業可以享受很多政策優惠。做大企業，可以獲得很多的結構定位優勢，比如一些壟斷利潤、政府的關照等，這也是很多中國企業熱衷於把企業做大的原因。但這些結構定位優勢都只是暫時性的，是會發生變化的，一旦這種優勢不在，企業就失去了依靠。企業要通過建立自身的內在優勢去確立競爭優勢。

　　在我看來，企業真正的強大來自於他們內部形成的一種韌力。韌力實際上是一種意識，一種組織內在的、去適應不斷產生的非連續性變化的能力。

　　企業的韌力建立在一套健康的組織DNA基础之上。只有把好的DNA植根於企業內，並由好的價值觀統領，企業才能夠形成適應外部不斷變化的韌力，進而獲得可持續的發展。

　　與生物的DNA不同的是，企業的DNA是可以通過基因改造工程而改變的。企業可以從構成自身DNA的四個主要方面去入手改進自身的DNA。

　　對於那些長期以來憑借政策照顧等結構定位優勢取得壟斷地位的企業來說，更需要認識到這些定位優勢不是持久的，需要從改進培育良好的DNA入手去增強韌力。

　　在我們和哈佛《商業評論》聯合進行的對中國企業DNA的調研中，按照所有制進行分析，我們發現國有企業是最不健康的，但這並不代表國有企業就不能做好。

　　在我10多年繁雜的中國咨詢工作經歷中，1999年廣州地鐵的轉型案例就證明了這一點。廣州地鐵作為典型的國有企業，也面臨很多體制和歷史遺留問題。但是當時的公司領導人表現出很強的改革決心和魄力，我們一起對廣州地鐵的總體戰略規劃、營銷策略設計和組織結構進行優化。現在，廣州地鐵是中國軌道交通行業的領先企業和良好運營的典範。

　　連續四年的中國企業500強榜單顯示，民營企業的數量正在逐年增加。這說明中國民營企業的生命力強、機制靈活、對市場變化反應靈敏、決策迅速的優勢正在逐步發揮出來。

　　但我也遺憾地看到，民營企業的發展常常表現出一種急功近利的沖動。在經濟整體形勢快速發展的背景下，盡管外部的制度和環境並不完善，很多企業都有一種急於搶地盤、占山頭式的粗放經營思路，內部的管理存在很多問題。企業發展到一定程度就因為超出了內部控制的限度難以再突破，而強行通過並購等方式來掩飾自身發展的瓶頸，或是寄希望於多元化來彌補核心業務利潤成長能力不足的問題，結果反而帶來更大的混亂甚至突然的崩潰。

　　借鑒成功的國際500強企業的發展，我們認為有幾種內部的能力通常是必不可少的：清晰的企業發展願景、強有力的領導、健全的人才激勵機制、堅持不懈的創新、穩定積極的企業文化以及由這些因素共同構築的核心競爭力。這些經驗對於所有企業都是適用的，中國企業應該從根本上去接受這些企業可持續發展所必需的觀念。

　　一個企業的發展潛力來自於從上至下形成的韌力，領導者的作用非常關鍵。

　　說到底，事在人為。把優秀的人凝聚到一起的是一種價值觀，這種價值觀是企業行為設定時的靈魂。當企業領導者將這些價值觀與整個組織內的成員進行溝通，將其貫彻落實並融入每位員工的日常行為時，企業的員工們將擁有高昂的工作熱情，並能使共同追求的目標超越簡單的金錢回報。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

---

　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。