第三節 戰略和執行力不可分割

　　公司能制定出戰略卻不能有效執行往往是企業常見的問題。好的執行可以讓戰略快速實現，甚至成為一種優勢，進而成為公司競爭戰略的一部分。

　　戰略規劃需要和企業運營緊密結合。很多國際大公司都已經建立了戰略規劃部門，這個部門專門從事戰略規劃，但有時卻不能很好的與業務單位聯繫。20世紀70年代的通用電氣（GE）就是一個例子，當時他們的戰略規劃部門為業務部門做了大量的戰略報告，但是在這些報告的研究過程中沒有業務部門的參與。可想而知，結果整個戰略規劃的過程是相當低效的。可見，好的戰略制定出來，必須有好的執行。只有好的執行，才可以把戰略轉化為實際的具體行動和最終的成效。

　　作為成功消費品（服裝）公司的代表，ZARA公司的快速執行能力有效地支援了其“快速時尚”的戰略，如圖1?1所示。ZARA在其產品設計與發展、生產與供應鏈、市場推廣與品牌建設以及渠道與零售方面都圍繞“快速”展開，其產品從設計生產到擺上貨架的週轉時間大約是行業平均週轉時間的1/10。出人意料的是，2005年才第一次登上Interbrand發佈的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次於ADIDAS。

　　行業傳統的做法一般是圍繞每年時裝發佈旺季集中進行設計，而ZARA則是緊跟市場上的瞬息變化，隨時關註著賣得最好的式樣和流行趨勢，並迅速作出反應。比如，門店的經理和ZARA總部的設計師之間保持著即時的聯絡，這些經理可以對現有式樣提出修改建議和建議新的設計，設計師們會隨時進行改進和設計。門店經理註意到某種貨品賣得好，可以通過手持設備在第一時間補貨，ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這台聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部也可以直接掌握每一間門店的銷售情況，由此工廠每週發貨的頻率也高於競爭對手。ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成。

　　雖然這樣的運營方式會提高制造成本，但是ZARA從幾個方面獲得了更高的回報：

　　首先，得益於快速跟進市場需要的產品，使ZARA幾乎不用擔心銷售不出去的存貨；

　　其次，畅銷貨品的快速銷售使存貨的週轉率也高達每年11次，高於行業平均水平2~3倍，這大大節約了資本的占用，並提高了資本的回報率；

　　最後，時換時新的展示貨品也為公司帶來了良好的口碑，大大節約了公司的廣告費用。

　　好戰略的執行是衆多方面因素配合的結果，反之，好的戰略不能得到有效執行，其原因可能是來自於方方面面：可能是決策權力的配置不當，具體的行動反應遲緩；可能是信息流通不畅，員工沒有清晰領會戰略的意圖，大家不能往一個方向努力；可能是在激勵機制上配合不利，不能調動當事人的積極性……其實這些方面的阻力往往是相互關聯的。

　　至於執行力應該如何建立的問題，我將在後面的章節里進行詳細的論述。在這里，我只希望強調執行和強調戰略是息息相關的，企業成功的戰略不僅是一次性的戰略制定，還是戰略和執行相結合的內在的戰略能力。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。