第四節 戰略新思維
戰略也可以被解析成企業在自身受到限制的條件下，從多個維度上對行動方案的選擇和組合。這些維度包括客戶的高中低端、產品、渠道以及時間等。
舉例來說，我們前不久說明一家塗料公司制作在中國市場的增長戰略時，就從地域、產品、客戶和渠道這四個維度確定了企業的業務組合目標，如圖1?2所示。從地域上，他們需要繼續發展和保持在一級城市的市場份額，在二級城市培育能力，而在三級城市則採取具有進攻性的擴張；從產品方面，應該相應地培養品牌的成熟度，生產更加適合中端的巨大市場的產品，並利用已有的品牌優勢發展其他相關產品；在客戶方面，他們從高檔客戶延伸到中檔和低檔的客戶群；在渠道方面，他們更是考慮到三種以上的渠道選擇，適應目標不同的渠道行動方向。
當今的市場上，影響供給和需求的因素是複雜多樣的，這些因素相互之間也會組合，從而使得市場的供給和需求並不按照一條平滑的曲線發展，往往會出現拐折，增長突然加速或減速，產銷量躍升或是驟跌。我們將市場的這種變化稱為“非線性驟變” (discontinuities)。
當今的戰略管理除了對多維度因素進行分析判斷外，還需要應對好經常發生的來自需求和供給方面的“非線性的驟變”。非線性驟變對戰略管理提出的要求就是最大可能地保持戰略的靈活性，以適應突變環境下的持續發展。
要有效地管理這些非線性驟變，企業有一系列戰術層面上的原則需要遵從，比如選取真正有效的衡量標準，準確地把握市場行情和市場信息。然而更為重要的一點在於企業必須發揮戰略的組合性，這樣才能在市場發生驟變時多一點靈活性、多一點進退的餘地。
在戰略管理趨勢不斷發展的時候，具體的戰略制定的邏輯是不變的。戰略的制定是企業在受到自身限制的條件下，在多個維度上進行相應的行動方案比較和選擇。這個比較和選擇的過程，也正是戰略好壞的奧秘所在。戰略制定者的視野、解析方式和思維邏輯都在其中發揮著至關重要的作用。
單一的業務戰略。雖然它表面可以只經營一種或少數幾種業務，實際上它所面臨的卻是一種戰略的組合，例如核心業務在一級城市可能已經是成熟業務，而新產品在同一市場上則是新進入戰略，是企業的新業務。要妥善管理這種業務組合, 需要一種組合的視野和管理能力，簡而言之, 它所需要採取的是一種組合戰略（portfolio strategy）。在戰略和企業組織的部署和配置里，組合戰略和單一業務戰略有很大的差別，其成功執行、駕馭組合戰略的能力和組織架構的難度比執行單一戰略有幾何數的增加。
傳統的競爭戰略制定方法告訴大家，在制定戰略時，要考慮顧客(Customer)、公司(Company)、競爭對手(Competition)這三方面因素，簡稱為3C。顧客是指要全面地了解顧客和市場，不僅僅要了解某個細分市場的顧客，還需要對市場的全局有所洞見；公司則包括從採購、設計、制造、銷售和營銷以及分銷和售後服務等所有關鍵的職能，從而能最大限度地響應客戶的需求；競爭則是指戰略計劃制定者必須能夠看到競爭的全局，對存在競爭的各個方面都要有清楚的認識。但是我認為這個理論還應該加一個C，這個C就是格局(Context)，如圖1?3所示。
任何經營活動都是在一定的格局下進行，關註行業格局、經濟格局和政策格局是很重要、很關鍵的一點。戰略的制定一定要考慮到企業所處的格局和大背景。換句話說，一個戰略正確與否，它是否適合於企業所處的或將會處的格局。一個戰略無論理論上如何正確，如果它脫離了企業所處的格局或背景，就不一定是最恰當的。聯想董事長楊元慶說得對, 在改革開放初期, 中國市場是“沼澤地”, 中國企業在此環境中可能打遊擊戰, 和外國企業週旋。隨著市場的逐步開放, 沼澤地漸漸變成高速公路。中國企業從前賴以成功的遊擊戰的成功條件已經不复存在。長江商學院教授、現任雅虎中國總經理曾鳴也提出過相似的看法。他指出，中國市場環境在改革開放後，第一階段是20世紀80年代改革開放的初期，也叫“尋租”階段；第二階段是20世紀90年代初期，也叫“一招鮮”階段；第三階段是20世紀90年代末至今，亦稱“全面競爭”階段。以往常用的遊擊戰規劃現在改變了, 戰略格局亦需要同時改變。如再細致地研判，我們看到許多中國的企業都沉迷於所謂的“標桿比較”（benchmark），但是標桿比較適用的前提條件是企業與企業之間所處的格局是否相似，可比性有多大。格局的不同從時空上來說，會形成不同程度的差異性。如若不考慮格局，就很可能產生誤解和造成錯誤的方案。
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。
舉例來說，我們前不久說明一家塗料公司制作在中國市場的增長戰略時，就從地域、產品、客戶和渠道這四個維度確定了企業的業務組合目標，如圖1?2所示。從地域上，他們需要繼續發展和保持在一級城市的市場份額，在二級城市培育能力，而在三級城市則採取具有進攻性的擴張；從產品方面，應該相應地培養品牌的成熟度，生產更加適合中端的巨大市場的產品，並利用已有的品牌優勢發展其他相關產品；在客戶方面，他們從高檔客戶延伸到中檔和低檔的客戶群；在渠道方面，他們更是考慮到三種以上的渠道選擇，適應目標不同的渠道行動方向。
當今的市場上，影響供給和需求的因素是複雜多樣的，這些因素相互之間也會組合，從而使得市場的供給和需求並不按照一條平滑的曲線發展，往往會出現拐折，增長突然加速或減速，產銷量躍升或是驟跌。我們將市場的這種變化稱為“非線性驟變” (discontinuities)。
當今的戰略管理除了對多維度因素進行分析判斷外，還需要應對好經常發生的來自需求和供給方面的“非線性的驟變”。非線性驟變對戰略管理提出的要求就是最大可能地保持戰略的靈活性，以適應突變環境下的持續發展。
要有效地管理這些非線性驟變，企業有一系列戰術層面上的原則需要遵從，比如選取真正有效的衡量標準，準確地把握市場行情和市場信息。然而更為重要的一點在於企業必須發揮戰略的組合性，這樣才能在市場發生驟變時多一點靈活性、多一點進退的餘地。
在戰略管理趨勢不斷發展的時候，具體的戰略制定的邏輯是不變的。戰略的制定是企業在受到自身限制的條件下，在多個維度上進行相應的行動方案比較和選擇。這個比較和選擇的過程，也正是戰略好壞的奧秘所在。戰略制定者的視野、解析方式和思維邏輯都在其中發揮著至關重要的作用。
單一的業務戰略。雖然它表面可以只經營一種或少數幾種業務，實際上它所面臨的卻是一種戰略的組合，例如核心業務在一級城市可能已經是成熟業務，而新產品在同一市場上則是新進入戰略，是企業的新業務。要妥善管理這種業務組合, 需要一種組合的視野和管理能力，簡而言之, 它所需要採取的是一種組合戰略（portfolio strategy）。在戰略和企業組織的部署和配置里，組合戰略和單一業務戰略有很大的差別，其成功執行、駕馭組合戰略的能力和組織架構的難度比執行單一戰略有幾何數的增加。
傳統的競爭戰略制定方法告訴大家，在制定戰略時，要考慮顧客(Customer)、公司(Company)、競爭對手(Competition)這三方面因素，簡稱為3C。顧客是指要全面地了解顧客和市場，不僅僅要了解某個細分市場的顧客，還需要對市場的全局有所洞見；公司則包括從採購、設計、制造、銷售和營銷以及分銷和售後服務等所有關鍵的職能，從而能最大限度地響應客戶的需求；競爭則是指戰略計劃制定者必須能夠看到競爭的全局，對存在競爭的各個方面都要有清楚的認識。但是我認為這個理論還應該加一個C，這個C就是格局(Context)，如圖1?3所示。
任何經營活動都是在一定的格局下進行，關註行業格局、經濟格局和政策格局是很重要、很關鍵的一點。戰略的制定一定要考慮到企業所處的格局和大背景。換句話說，一個戰略正確與否，它是否適合於企業所處的或將會處的格局。一個戰略無論理論上如何正確，如果它脫離了企業所處的格局或背景，就不一定是最恰當的。聯想董事長楊元慶說得對, 在改革開放初期, 中國市場是“沼澤地”, 中國企業在此環境中可能打遊擊戰, 和外國企業週旋。隨著市場的逐步開放, 沼澤地漸漸變成高速公路。中國企業從前賴以成功的遊擊戰的成功條件已經不复存在。長江商學院教授、現任雅虎中國總經理曾鳴也提出過相似的看法。他指出，中國市場環境在改革開放後，第一階段是20世紀80年代改革開放的初期，也叫“尋租”階段；第二階段是20世紀90年代初期，也叫“一招鮮”階段；第三階段是20世紀90年代末至今，亦稱“全面競爭”階段。以往常用的遊擊戰規劃現在改變了, 戰略格局亦需要同時改變。如再細致地研判，我們看到許多中國的企業都沉迷於所謂的“標桿比較”（benchmark），但是標桿比較適用的前提條件是企業與企業之間所處的格局是否相似，可比性有多大。格局的不同從時空上來說，會形成不同程度的差異性。如若不考慮格局，就很可能產生誤解和造成錯誤的方案。
本文摘自《中國企業應該學習什麼》
本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。