關於“核心”的迷思

　　首先，我們談一下過去幾年里內地管理人士對“核心競爭力”的誤讀。

　　“核心競爭力”這一詞首次出現於1990年,由美國管理專家普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）提出。它指的是企業組織中的積累性知識，尤其是關於如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識技能，並據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。20世紀90年代初正是中國企業盲目多元化擴張後的迷茫期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業界對自身核心競爭力的審視和反思。比如後來以地產業獲得長足發展的萬科集團，就是在那個時候開始實踐它的“業務歸一”之道的。萬科從1993年開始提出了企業經營做“減法”，把貿易公司、廣告公司、百貨業等非核心產業賣掉，專注於打造其在房地產開發方面的核心競爭力，它甚至偏執到聲稱堅持不進入利潤超過25%的專案。

　　但是，即使到了現在，中國商界大多數企業仍然把核心競爭力推崇備至之際，卻有很多人從未真正了解其中的深意。到底有多少人真正懂得核心競爭力的涵義，不得不令人存疑。我們常常聽到，有些客戶把他們與政府的關係作為一種核心競爭力，也有人把一時的運氣、融資能力當作核心競爭力，甚至有人把公司老闆的“本事”當成核心競爭力。在中國飛速發展的經濟中，如果大環境好，企業自身也就水漲船高。這樣的成功，顯然不是來自於核心競爭力。

　　我們可以從兩個方面來看待企業的競爭優勢問題：

　　一方面是結構定位優勢，即來自於外部資源的優勢。這里可能包括一些政策優待或者受到政府的保護等。中國現在的資源壟斷性企業，比如電信、能源、金融在業績上有很好的表現（起碼從收入或市場份額來判斷是如此），都是因為具有這種定位優勢。但是，這樣的定位優勢是可遇不可求的，也無法通過學習來成功複製，因此，這顯然不是足以支援基業常青的可持續競爭優勢。“今天的蜜糖也許是明天的毒藥”，一旦遊戲規則改變了，比如中國加入WTO後很多行業的管制將漸漸放寬，那麼這種優勢也將不复存在了，僅僅依託定位優勢跑出來的企業很可能迅速陷於被動。

　　而另一方面，競爭優勢則來自企業的內部，即通過公司內部的工作流程、體制、文化和領導力的有機組合，形成組織的綜合學習能力，這才是企業需要認真修煉的內功，只有這樣的優勢才是可持續的競爭優勢（sustainable competitive advantages）。這種企業內部的綜合協調能力才是核心競爭力。

　　在新的企業發展環境下，企業可持續的競爭優勢來自於其內部協調性所表現出來的一種韌力（resilience）。這種韌力和彈性實際上是一種意識，一種組織內在的去適應不斷發生的驟變（continual, discontinuous change）的能力。正確的企業競爭力框架如圖1所示。

　　無論我們分析的是“戰略”還是“執行”，都是以結果來考量的。而組織DNA才是真正的內在能力決定因素。正如生物體的DNA是由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣，企業DNA也有四個基本要素：決策權、信息傳導、組織架構和激勵機制（圖2）。

　　與生物的DNA不同的是，企業的DNA可以通過基因改造工程而改變。我們也由此把“韌力調節”作為組織DNA塑造的一個方向和目標。企業可以從構成自身DNA的四個主要方面去入手改進自身的DNA，使經營活動由自身所具有的韌力來調節，而不是僵化地固守著某個計劃。企業的組織架構、治理架構是否清晰、科學？決策權是否清晰、科學?企業內的信息是否足夠？信息的流通是否順畅？激勵機制是否能激勵員工發揮他們的潛力、能否把好的員工與不好的員工分別出來？企業需要不斷地思考這些問題，並從這些方面改進DNA。

　　企業DNA為企業領導者提供了一個具體的分析框架，有助於他們診斷企業的問題、發掘潛在的能力以改變企業行為。通過這個框架來檢查企業的體系結構、資源和伙伴關係等元素，讓管理者能夠更容易地看到問題的症結所在，從而理解它們為什麼會這樣，並決定如何改變它們。“魔鬼在細節”，永遠沒有百試百靈的良方，沒有企業能夠彻底解決執行時的所有難題，但是從那些最有活力並且能夠繼續創造輝煌的企業的實踐中，我們也許可以找到一些解決方案。

　　在我們對全球數萬家企業進行調研之後，根據得到的研究成果，把企業DNA分為下列七種類型：韌力調節型、隨機應變型、軍隊型、消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型。韌力調節型是我們認為最好的企業DNA，這類的企業非常靈活，能迅速根據外部市場變化進行調整，始終堅持清晰的經營戰略，並圍繞其開展業務。

　　這里需要強調的是，領導力是構成組織DNA的要素，然而在中國優秀的職業經理人比例很小，企業需求卻很大。不無遺憾的是，許多中國企業的經理人都沒有在世界頂級的公司裡面磨煉過。他?中許多是創業成功的企業創辦者，一開始就是草莽英雄，在過去粗放經營的環境中，憑借個人膽識也許可以闖出一條路來。但在未來全球化的競爭環境下，對全球化和世界典範缺乏了解將成為制約中國企業領導者的短闆。另外，在國有企業的運作環境之中，企業管理人員的升遷並不一定取決於其管理能力，很多時候由多種複雜因素共同作用而成。所以，真正具備領導力的成功的國企領導人數量也很有限。因此，在企業進行戰略轉型的時候，中國的企業領導首先應該進行個人轉型。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。