一、核心優勢

　　我們必須知道競爭對手的特長何在。因為競爭對手往往利用他的特長來攻擊我們的劣勢，那你就必須揚長避短，才有戰勝對手的機會。客戶往往會選擇對他們最有利的一方作為合作伙伴，客戶也希望有更多的競爭對手來加盟，使自己得到更好的價格和更好的安全保障。反過來你要想獲得成功的話，你就要了解你的競爭對手是什麼，他的核心特長是什麼。你一定要非常清醒。如果知道競爭對手的特長和你的特長是一樣的，你就要找到對手的劣勢是什麼，你要知道他的劣勢即是你的相對長處，你是否能利用你的相對長處來攻擊你的競爭對手，同時給客戶提供最優質的服務。

　　世界500強企業都是做自己最擅長做的業務，明白企業的核心競爭力和優勢所在，並聚焦於自己的這種核心優勢培養自己的主營業務。

　　GE（通用公司）前執行官韋爾奇的神奇就在於其能夠區分出自己的核心競爭力之所在，並將那些自己並不專長的業務賣掉或外包，使GE能夠專心致力於具有核心優勢的領域。這樣的發展戰略使得GE能夠迅猛發展成為世界領導型企業。

　　在這方面，華為就是一個有說服力的例子。

　　為什麼是華為

　　華為之所以能夠成為成功企業，得益於其知道競爭對手的核心優勢在哪里，自己的核心競爭力是什麼，並善於發揮自己的核心優勢來贏取大客戶。

　　2006年上半年，俄羅斯第二大無線運營商OAO Vimpel Communications宣佈，他們即將完成對烏克蘭廣播公司的收購。而贏家絕對不止一個，來自中國深圳的華為技術有限公司可望在收購之後的網路升級中獲得2億美元的設備訂單。

　　其實，對於虎視眈眈的國際通信設備巨頭們來說，華為早已不是第一次讓他們羨慕加驚訝了。2005年，面對1000萬歐元的法國國家幹線傳輸網專案，華為在與阿爾卡特等國際一流設備商的爭奪中最終勝出，這標志著在國際市場上，華為終於突破了行業巨頭的重重圍困。

　　2006年4月28日，經營著世界上最大公共電訊網路的英國電訊公司（BT）正式宣佈，華為成為其“21世紀網路”專案的光通信、多業務接入設備的主流供應商。“21世紀網路”是一個五年計劃，總價值達100億英鎊，也是迄今為止信息產業史上最大的單宗採購訂單之一，大約有300家廠商搶做生意。毫無疑問，華為至此已真正成為歐洲一流運營商的合作伙伴。

　　華為的成功源於何處？為什麼是華為？

　　華為正是通過分析其主要競爭對手的核心優勢後，再鞏固和完善自己的核心優勢，打差異化牌而贏得了國際國內的大客戶業務。

　　BT的資深員工都說，“華為是一個很專業的技術公司”。對於BT來說，華為的價值就是它能夠提供高品質的產品。法國第二大電信運營商Neuf Telecom的總裁則表示，無論從技術、產品的性價比，還是服務能力，華為都達到了要求。

　　如果說華為的優勢在於兼具技術與價格，顯然，價格的優勢又來自於對核心技術的掌握。對此，華為總裁任正非有著一個樸素的理念——技術自立方能企業自強。尤其是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

　　為此，華為在核心技術上從來都是持續高強度的投入，不惜重金。比如在3G領域，華為從1998年開始進行商用系統研發，累計投入資金超過40億元，投入研發人員3500多人。

　　與此同時，華為不斷推進產品研發的國際化：1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，提升軟體開發水平；隨後，華為陸續在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科等地設立研發中心。與此同時，華為在海外設立了30多個代表處，大量招納當地員工，包括技術、銷售、財務等人才，實現本地化經營。在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的員工都是印度人。這些研發中心和代表處為華為總部的產品開發提供支援與服務。

　　據統計，2005年上半年，華為海外銷售達24.7億美元，占銷售總額的62%，並已超過2004年全年的國際市場銷售額。2005上半年歐洲的銷售收入已達到3億美元，超過上年全年的收入。

　　通過透彻分析競爭對手的核心優勢，揚長避短服務國際國內的大客戶，這正是華為的成功法寶。

本文摘自《鎖定高利潤客戶》

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　　 企業80％的利潤來自20％的大客戶，他是你的搖錢樹。那麼，如何區分現有客戶？如何留住優質客戶？如何培植大客戶？如何收獲大利潤？作為風馳傳媒集團總裁，作者以服務大客戶、賺取大利潤為落筆點，結合自己多年從事大客戶管理的經驗，從制定大客戶發展戰略，全面了解大客戶，分析競爭對手，確定獲利能力，針對大客戶實施服務計劃，確定企業利潤的金礦——客戶價值管理，並通過與大客戶建立戰略伙伴關係，成就大客戶管理的未來等八個方面，闡述了大客戶服務的內涵和基本做法。閱讀本書，可以讓你掌握生意場上最銳利的武器。