歐美企業品牌重塑的故事與啟示(5)

　　與Randstad碰到過相同情況的公司應該說不勝枚舉。美國Cardinal Health公司也在 2002年底開始了對旗下品牌的重新調整和品牌識別系統的更換。Cardinal Health公司是鲍勃R26;沃爾特從1971年開始一手創辦起來的一家食品批發公司，後來不斷發展，逐漸由食品批發拓寬到藥品和醫療器械的批發業務，因而在1994年他將公司名字改成Cardinal Health。目前Cardinal Health已經在22個國家擁有自己的分公司，共雇用了將近5萬個員工，是世界上最大的健康產品及服務供應商。進入21世紀，公司內部隨著快速發展，加上過去10年來公司一直採用非常激進的發展手法，大肆兼並了將近40個公司，品牌數量也隨之激增，因而品牌架構非常混亂，同時，員工依然只是看重自己服務的子品牌而很少會將Cardinal Health品牌放在心上。這樣，公司並不能從這麼多的兼並中獲取規模優勢和人才互助優勢。鲍勃深刻地意識到：為了將公司引入更高的境界，需要充分利用好整合優勢，需要在每一個業務分部門之間建立協同作戰的原則，使得不同的企業文化，母公司和各個分公司之間都取得平衡。他決定對Cardinal Health品牌識別系統進行重新設計調整。

　　Cardinal Health全新的品牌識別系統給這個品牌增添了更多的現代感(見圖2-7)，同時也強調了公司所聚焦的業務和服務範畴，更重要的是，它就如同一面旗幟一樣讓各個分部門、各個員工能夠驕傲地與之關聯起來。現在全球範圍內的Cardinal Health 母品牌的推廣工作已經悉數完成，鲍勃作為公司領導，在這個品牌重塑活動中功不可沒，從另一個侧面也體現出品牌設計對於品牌文化建設的重要性。

　　

　　圖2-7 Cardinal Health的品牌標識(上邊是舊的，下半是新的)

　　通過給品牌重新定位來重塑品牌

　　在品牌重塑的三種情況中，通常我們會覺得第一種—— 更改品牌名稱—— 是屬於對品牌做出最大更改的一種情況。因為如果說品牌是某個人的話，品牌名就相當於人名。通常情況下，若不是人生中出現特殊情況，人們通常很少會更改自己的名字，所謂的“行不更名，坐不改姓”。因為名字是用來對於個人最好的指稱，一旦為衆人熟知，更改會帶來不必要的麻煩。我們也聽說了很多公司更改品牌名稱的案例，為了讓新名字為衆人認識並接受然後記憶於心，公司需要花上巨額推廣費用。所以有很多營銷專家都建議輕易的不要更改品牌名，尤其是那些已經為人們耳熟能詳的名字。當然，也有一些特殊情況，迫不得已，公司也必須審時度勢，進行品牌名稱的更改活動。

　　第三種情況—— 對於品牌的重新定位，如果企業對此管理不慎，其結果將是非常致命的。研究表明，對於品牌改變成為一個新的名字，消費者一時可能會有所困惑，但是如果消費者記憶中的品牌的形象或者說定位沒有根本的變化，假以時日，他們通常也就能夠慢慢的記住這個新的名字，對其購買決定所起的影響不會太大。對於第二種情況—— 品牌標識系統的更改，消費者會有些懷疑或者迷惑，但是如果經由清晰的傳播和解釋，影響應該也不會太大。但是，對於定位的更改，對於消費者尤其是對品牌忠誠度極高的那些消費者來說，會有很強的抵抗情緒。因為對於這些忠誠者來說，他們接受並產生和這個品牌的聯繫感很大程度上是因為他們在這個品牌身上感知到其對自身的折射，兩者之間有一種親密感，這樣突然的定位更改，消費者自然難以接受，他們會置疑你是否能夠真正當得起新定位，如果這樣的置疑不能得到很好的澄清，他們就會轉而與別的折射他們自身的品牌建立新的聯繫，將你抛棄。因而，品牌重新定位能夠吸引新的消費群，但是負面的結果就是流失原有忠實顧客。營銷界對於“保持老客戶的費用要遠遠小於吸引新客戶的費用”這一點還是都颔首稱是的，所以說，用新定位方式來重塑品牌其風險相對來說是非常大的，確實需要小心求證、仔細衡量。

　　很多情況下，品牌重新定位是由於品牌對於所設定的目標顧客群體出現了變化所致。其實，從顧客心理接受度來說，要想在一夜之間將品牌的目標對象加以變化是很困難的，因為品牌自身所具有的價值和形象承載了太多的相關聯想和感知。

本文摘自《新環境下的企業競爭力》

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　　 本書作者在十多年國內外生活、學習和工作經驗的基础上厚積薄發，對企業在戰略、品牌、營銷和創新方面的成敗故事及其經驗教訓進行了生動的描述和犀利的剖析，對企業在戰略管理、品牌打造、市場營銷和產品創新過程中所遇到的重點、疑點和難點問題給予了敏銳的洞察和精辟的解答。
讓人大開眼界的經營故事伴以發人深省的競爭啟示，對大企業案例的分享伴以對小企業經驗的傳播，逼真的現場感伴以大膽的想象力，豐富的趣味性伴以深刻的思想性，這些都是本書獨特的價值、特色和魅力所在。