毅力、傻勁和智慧

　　為什麼鴻海能夠成功？它對中小企業，特別是創業者有什麼可借鑒之處？郭台銘自己也有一些告誡。

　　有一次，郭台銘帶臺灣模具公會到新加坡參加亞洲模協大會，新加坡勞工部長請吃飯，向郭台銘問起臺灣中小企業為什麼會這麼強？為什麼新加坡的中小企業都輔助不起來？郭台銘說：“因為新加坡政府太好了。這就好像一個小孩，一歲的時候就要吃奶，三歲以後除吃奶外還要吃維生素，一切的生長過程都由父母照顧保護，沒有機會受到刮風下雨的鍛煉。新加坡的工業好像機場旁的兩排大樹，都是從馬來西亞深山里運來移植的，沒有向下紮根。新加坡沒有台風，沒有地震，要不然那兩排樹早就倒了。”

　　郭台銘說，臺灣中小企業要成長，一定要先有個磨煉的環境。第一，政府效率一定很差，沒有輔導，只有找麻煩；第二，沒有金融資源，只有退票坐牢；第三，政府把所有資源都用來照顧大企業、國營企業；第四，護照在海外沒有用。

　　在艱苦的環境中，中小企業如何靠自己的力量打拼壯大？郭台銘講了三點：毅力、傻勁和智慧。對此，《數位時代》雜志的張殿文先生對郭台銘的觀點進行了總結：

　　毅力：經營企業，許多外在環境因素變化得太快太大，以自己有限的經歷和能力要應付日常各種變化，是非常辛苦的。尤其是中小企業所能夠控制的資源相當有限，幕僚群也有限，本身的基础相當薄弱，因此，面對外界信息與經濟情況的變化，經營者必須隨時有能力去應付、接受這些突如其來的沖擊，所以郭台銘認為“創業者”一定要具備堅強的毅力。

　　傻勁：郭台銘說：“一個工廠，既然已經投資下去了，就算是花一生的精力去經營，也未必能保證經營得好或經營成功，更不是說公司經營者做到什麼時候，或是公司的技術達到什麼水平就算完成，它是隨著時代的進步和科技的發明而不斷改進和成長的。所以，我敢說，一家公司一輩子是改善不完的，經營者必須有繼續經營的執著觀念。”

　　智慧：一定要智慧，而不是只有聪明。郭台銘將“聪明”和“智慧”細分，“聪明”是比“智慧”小的一項，每個人都有“聪明”，但不一定有智慧。聪明是說一個人做事情的反應很敏捷、很快，也具備相當程度的掌控力，可是所做的決定是不是正確，又是另一回事。而“智慧”則是指具有正確分析判斷問題的一種“能力”，做應該做的事。所以，一個創業者要具備能夠正確分析事理的智慧。

　　穩紮穩打，步步為營

　　雄心勃勃的郭台銘，能按捺自己20年，這正是他的大志向、大胸懷、大氣魄之處。

　　郭台銘認為，做企業就像練武功，要從紮馬步、站木樁開始打基础，冬練三九，夏練三伏，日日苦練。練功還要找個僻靜的地方，特別是在夜深人靜時，閉目打坐。只有練上多年，才能練成一身功夫行走江湖。練武不僅要吃苦，更要耐得住寂寞，磨煉心志。如果心不平靜，總想出去試試身手，是非吃虧不可的。

　　臺灣的中小企業自20世紀50年代起步，比大陸早了30年，一直延續到20世紀末。臺灣的背景是島內未全面發展重工業，而以出口導向為發展策略，生產流程則以加工裝配為主。中小企業的經營特點是：對環境的應變能力佳，處理困難的韌性強；充分運用人際網路關係，滿足資金需求及情報匯集；精於把握機會、分散風險；彈性及有機式組織；冒險犯難，勇於開拓市場。這些特點與大陸中小企業有不少相同之處。

　　臺灣中小企業經營存在的問題是：勞動力不足，土地成本上漲，貸款融資極為困難，研發能力薄弱。

　　臺灣《數位時代》雜志張殿文先生研究鴻海生存成長之道，認為其採取的是穩紮穩打、步步為營的策略。

　　策略一：努力加上意志力，投入所有資源，不是大的成功就是大的失敗。具體的做法，就是不斷地投資設備。

　　策略二：創造性地模仿，攻擊競爭者最薄弱之處。具體做法，以低價多樣產品取代進口產品。

　　策略三：尋找避免被挑戰的位置，確保產業生態位置。產品選擇從電視機旋鈕改做電子遊戲機電腦配件。

　　策略四：設定價格，創造效用，為顧客增加更多的價值，改變產品或市場性格。具體的做法，發展模具技術，確定重點客戶。

　　反觀大陸中小企業的發展坎坷頗多，這種坎坷主要來自定性不夠，往往急躁冒進、急功近利。主要表現是：在發展戰略上，熱衷於資本運作，在實力不夠和條件不成熟的情況下實行多元化；在競爭策略上，往往重視抓機會、抓機遇，而不願在產品和管理上下笨工夫；在經營環節上，重規模生產，輕品牌塑造；在營銷環節上，高度迷戀廣告戰和頻繁地進行價格戰；在資源配置上，以終端取勝，把寶全部押在市場銷售上；在研發環節上，舍不得投入，以致缺乏核心技術等等。最終因為一個決策失誤導致企業失敗，或者缺乏核心競爭力，不能長期發展。

本文摘自《郭台銘與富士康》

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　　 它與華為同年誕生，對街而立，銷售收入是華為的6倍。
它做電腦，銷售收入是聯想的3倍。
它就是富士康科技集團。
在臺灣，它又叫鴻海。
這是中國大陸第一本系統披露富士康經營秘籍的著述。本書揭開了關於富士康的種種迷團，讀者當可見微知著，一窺全球500強企業的成長真相。