引進海外管理理念

　　引進國外先進的機器設備，大大提升了鴻海的加工能力，同時，鴻海也在悄悄做著另一件事情—提高管理能力。郭台銘強調：“跆拳道打得好，一定是馬步紮得穩。你知道少林寺和尚武功千變萬化，是過去多少年挑水上山的結果嗎？”

　　和引進設備相比，提升管理是看不見的慢功夫。郭台銘的辦法是鼓勵員工直接實驗摸索。“學習的方法，就是在工作中學習，學習後工作。”

　　鴻海提高管理的方法，也是從國外公司引進的。日本的設備好，管理也不錯。1988年，鴻海推行了日本的“5S”管理，在“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”上下工夫。同年還以“顔色管理表”首度獲得宏公司“衛星體系工廠”第二名的成績。

　　那時候，郭台銘經常借機會找一些國外大公司的高管聊天，向他們請教企業管理的思維方式以及外國公司的運作體系，常常一聊就是幾個小時，表現出一副求學若渴的態度。

　　鴻海也重視引進國外的現代管理手段。例如，與美國迪吉多和麥克唐納公司簽約引進了CAD/CAM軟體系統，用來進行管理和成本控制，降低生產成本。

　　當然，最重要的還是大力投資培訓員工，提高員工素質。例如1987年，鴻海公司支出219萬元人民幣作為教育訓練總經費，占總營業額的1.67%。也在這一年，員工總人數為1 000人的鴻海派到國外受訓研習的幹部即超過200人次。1988年，由於員工教育訓練方面的優異成績，鴻海還獲得了臺灣工業總會頒發的“教育訓練績優廠商獎”。郭台銘認為：“訓練工作是公司成長最主要的基础。”

　　1988年，鴻海員工人數達到1 000人，營業額正式突破2.5億元人民幣。這一年鴻海第一次設立“世界級企業”的目標。這時鴻海經過了十多年的淬煉，已不再是當年那家擔心撑不過明年的小公司了。

　　1989年，鴻海繼續獲得神達計算機“免檢入庫合格”的供貨商資格，以及宏頒發的“優良協力廠商”獎。這一年，郭台銘對內公佈了“二十二職等”的晉升管道，稱做“職務系統前程規劃制度”，強調借著人事公平、公開原則，讓員工了解自己在公司內的職務晉升之道、預知自己前程，同時，也借著這項前程規劃制度，了解公司的發展目標。這也是鴻海內部走向制度化的最重要一步。

　　鴻海的管理日新月異，逐年提升。

本文摘自《郭台銘與富士康》

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　　 它與華為同年誕生，對街而立，銷售收入是華為的6倍。
它做電腦，銷售收入是聯想的3倍。
它就是富士康科技集團。
在臺灣，它又叫鴻海。
這是中國大陸第一本系統披露富士康經營秘籍的著述。本書揭開了關於富士康的種種迷團，讀者當可見微知著，一窺全球500強企業的成長真相。