“沉穩樹”根性分析(2)

　　沉穩的人，面對重要的投資決策不會草率從事

　　最近有一種現象：面對我國經濟的騰飛，國內的企業家都非常興奮，摩拳擦掌想要大幹一場。想要快速發展沒有錯，不過，我感覺大家有點過於浮躁。沉穩的人不會看到機會就興奮異常，也不會在發展過程中急躁冒進。

　　2005年，盛大巨額虧損。當時，盛大並購韓國Actoz公司，付的是現金，初衷是為了解決版權問題，但事實上，遊戲版權由Actoz及其參股子公司共同擁有，而且買來了才知道，盛大著名的遊戲《傳奇》不是它設計的，而是它的母公司設計的。

　　韓國的Actoz是股價下滑的公司，但最糟糕的是，韓國的創始人拿了錢，帶著一些幹部跑掉了。離開了掌握技術研發能力的核心團隊，高科技公司的控股權根本沒有任何意義，相當於買了一個空殼子。可以說，盛大當年虧損五六億元人民幣很大程度上就是因為這一失誤。

　　很多企業都一心希望做大做強，因而不斷去兼並其他企業，但購並這一決策真的正確嗎？還有，最近國內有很多經營者發現，當企業發展到一定階段就會面臨“瓶頸”的問題，於是他們就開始轉做其他副業，開始搞多元化發展，但這個策略對嗎？

　　中國在海外的購並案中，有很多都出現了問題，比如盛大購並的韓國Actoz，明基購並的西門子手機、TCL購並的法國湯姆遜，還有上汽集團購並的韓國雙龍。

　　把一家不太好的公司買進來並把它搞好，需要具備相當的能力，但很多中國企業家有所欠缺，這確實是我們的一種無奈，畢竟中國企業家與國際接軌的經驗還不足夠。

　　胡茂元是上海汽車集團的掌門人，也是中國企業家排行榜上的常客。不過，上汽集團的投資決策也有過失誤。

　　如果單纯看轎車產銷量，上汽集團居於首位，但如果轎車跟卡車一起計算，那就是長春一汽排名第一了。因為上汽集團不太擅長做SUV（休閑旅行車），於是找到了韓國雙龍汽車公司。2004年，上汽集團以5億美元購買了韓國雙龍汽車公司48?9％的股份，成功控股這家韓國汽車制造商，這是上汽集團在海外最大規模的購並專案。

　　但是韓國雙龍並不是一家很好的公司，上汽集團買下來後發現，這是一個燙手的“洋山芋”，帶來多少貢獻還說不上，麻煩已經先來了。2006年，在入主雙龍一年半以後，上汽集團遇到了其在韓國最大的挑戰——長達49天的罷工。在這場名為“玉碎行動”的罷工中，工人們堵住了工廠的大門，數百名狂熱的工會會員更是以三步一拜的激進方式遊行抗議。罷工的原因是，工人們聽信謠言，認為上汽集團沒有在韓國長期投資的誠意，試圖將核心技術和人才轉移到中國，然後讓他們自生自滅。這次罷工使上汽集團蒙受了不小的損失。

　　根據統計數據，全球的購並案中，成功的只有1/4，3/4是失敗的。會生很多蛋的雞是不賣的，賣給你的都是不生蛋只吃飼料，你恨不得把它殺了的雞。比如，你要買美國的微軟或者芬蘭的諾基亞，它們會賣給你嗎？

　　我給中國企業的一個建議是，主動要求購並，或者你一開口就馬上點頭答應的公司千萬不能買，因為這樣的公司通常都有問題。就好像一位未婚男士，對一個女孩一見鍾情：嫁給我好嗎？她的回答是：OK！什麼時候？要不要明天？這個時候，一定要回去思考一下：怎麼會答應得這麼快……對於重要的投資決策，領導者絕不能草率從事。

　　精華摘要

　　?因為個性沉穩，遇到公司危機，不會驚慌失措。

　　?因為個性沉穩，面臨有人“叛變”或“窩里反”，不會一籌莫展。

　　?因為個性沉穩，碰到市場逆轉，不會無計可施。

　　?因為個性沉穩，面對重要的投資決策，不會草率從事。

本文摘自《如何塑造管理者的性格魅力》

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　　 很多企業管理者只能算是“領導”，能稱得上“領袖”的少之又少。領袖和一般人有什麼不同？什麼人可能會成長為領袖？成為領袖的關鍵在於培養一般人所不具備的領袖“根性”。“根性”就是根本性格，仿佛一棵大樹，從樹根、樹幹衍生出許許多多的枝葉。性格決定命運，人們的失敗，往往並不是因為能力的不足，而是由於性格的缺陷。
餘世維博士首度以“根性”為主題，貫通今古，以古代帝王為證，結合我國企業家或成功或失敗的例子，深入、生動地剖析了一個成功的管理者應該具備哪些性格特質，如何塑造這些性格特質，說明管理者塑造真正的領導力，成為全方位的成功領袖。