第二節 來自外部的威脅(3)

2014-01-21 15:27:03

  但遺憾的是,事情並沒有發展得那麼順利。雖然銷售額和利潤額在慢慢恢復,可重新達到1983年最盛時期的收益率ROA卻已是在1997年。

  在這里,我想說一下題外話。對P&G的現任總裁德克·雅格(Durk.Jager)來說,1985年在某種意義上也是讓他難以忘懷的一年,這一年他去日本赴任,卻趕上日本的負責人患上急病,於是他馬上被任命為日本的經營負責人。當時的P&G日本公司已經濒臨絕境,比總公司的情況更為嚴重,在之後的三年中,德克·雅格致力於P&G日本公司的大改革,讓進軍日本市場以來連續十年赤字的P&G日本公司首次出現盈餘。德克·雅格在日本展現的卓越才幹、豐富經驗以及自信是80年代後半期P&G總公司能得以复活的主要原因。

  和整個日雜百貨業一樣,五六十年代是P&G的發展勢頭空前良好的時期,那時不需要在商品開發和廣告上投入資金,也不需要花錢搞面向流通業的銷售促銷和打折。到了1974年,石油危機爆發,雖然外部環境有了些許變化,但其發展勢頭並未停止。

  但是從70年代中期開始直至以後的十年間,P&G似乎失去了其市場感覺的敏銳性,它的唯一一張王牌就是搞面向流通業的促銷打折。它甚至要靠在行業內逐漸蔓延開來的預先購買和轉賣這種惡習來提高其業績。總結公司職員的話來說,當時的P&G推行一種強行銷售的市場策略:“我們公司的產品品質優良,所以先要賣出去,要努力去賣,要裝滿客戶的倉庫。”在這個時期進入P&G的員工中有很多人都以為這是P&G的一貫做法。而對P&G來說可以稱得上是最大污點的藥棉球回收事件也發生在1980年。這個時期,P&G沒有將精力用在新產品開發上,而是想盡辦法擴大便宜產品的生產線,並輕易在面向流通業搞的促銷打折上投入大筆資金。這不是P&G一家公司的做法,這可以說是當時的日雜百貨業廠家的共同點,於是造成了市場上一片虛假繁榮的景象。

  但是,使P&G覺醒的不僅僅是20世紀80年代中期的業績下跌。一切以品牌價值(Brand Equity:日雜百貨業的口號:品牌不僅僅代表一種商品,而且是公司的資本)優先,以廠家品牌為自豪的生產廠家出現了讓他們不能忍受的新敵人,這就是80年代後急速成長的商家自有品牌。在廠家品牌淪落的情況下,前面提到的新零售模式作出了巨大貢獻。它們經營的SKU種類少,基本商品的更換頻繁,而且削除了給企業帶來高額成本的息票和店面支援。對廠家品牌來說新零售模式的興起是一把雙刃劍。在新零售模式的店面上廠家品牌所占份額漸漸減少,這種傾向通過消費者的購物方式影響到傳統超市。這樣P&G的一些有影響力的品牌如佳潔士、Crisco、幫寶適等的市場占有率就降低了。對P&G來說,被商家自有品牌搶去市場無疑是一場噩夢。80年代中期,P&G開始拼死致力於商家自有品牌的對策。“究竟價格差有多大時,消費者會選擇廠家品牌呢?”

  通過這個簡單的問題,P&G開始認真審視它與供應鏈(零售商和批發商)之間存在的障礙,並認識到P&G一味追求內部高效率是有限度的。

  ECR式理念的萌芽

  20世紀80年代中後期,如已然預測到的,P&G最前方的經營者們感到陷入僵局,無法打開局面。這種狀況和原來的零售商們一樣,這是傳統體制——即強行銷售的界限。難道這是正確的經營方法?是P&G的一貫戰略?P&G產生過這樣的疑問。但遺憾的是,身為業界龍頭老大的P&G當時沒有對手,而認真審視、反省自己的過去,並把自身當作敵人是再困難不過的了。現在看來,自有品牌這個敵人的出現對當時苦於選定目標的P&G來說可以說是一樁幸事,這和沃爾瑪的出現對零售商的意義是一樣的。

  為應對自有品牌的出現,P&G採取的對策是實現彻底的高效經營。而實現高效經營的最後瓶頸是企業內努力(部分最佳)的極限。即使是P&G這樣處於行業領先地位的大企業,靠將內部的商業流程合理化也是不能解決所有問題的。P&G就遇到了這種問題。此時就需要提高從廠家到零售商之間的供應鏈整體的效率。

  P&G最初的“合作改革的理念”——即ECR理念最先源自於1980年中期開始的被稱為提高系統整體效率(Total System Efficiency,TSE)的公司內高效化方案。其實這種方案類似於P&G的TQM運動。其最大區別就是其對象不局限於公司內。當時實行的TSE中已包含現在正在很多公司得到運用的ECR中的很多改革理念,讓我們簡單了解一下TSE的主要內容。TSE由四個方案構成,即DPP(Direct Product Profitability)、貨架管理、電子掃描系統和物流。

  DPP是管理會計的一種手段,即通過算出每個SKU的直接費用來進行成本管理。其口號是生產廠家和零售商使用統一的管理會計手段,從而找出供應鏈整體的不必要成本,杜絕浪費,努力提高整體的效率。雖然後來DPP被新的管理會計方法ABC(這種管理會計方法是按每個活動單位分攤包括?接費用在內的所有費用,然後算出成本和利潤)所代替,但是其理念被後來的ECR運動原封不動地繼承了。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》


  

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