第二節 來自外部的威脅(2)

　　它們將採購戰略擺放在頭等重要的位置，嚴格禁止“增加商品數量”，並將“減少庫存”奉為金科玉律。它們採用和傳統超市完全不同的經營體制，在維持高利潤率的前提下實現了持續快速增長。

　　據20世紀90年代初美國食品市場營銷協會的調查顯示：倉儲俱樂部和大型綜合商場的顧客人群比超市的顧客人群更富裕、更年輕，雙職工的比率更高。在這些顧客人群看來新零售模式的賣場不僅是一個便宜的購物場所，而且能在此享受到購物的愉快。在1992年初，在非食品類日用品（特別是紙制品等）和香波等洗發水、清潔商品（Health&Beauty Care，HBC）的銷售中，在超市購買的消費者的比率已經跌到50%以下。大部分銷售額都被倉儲俱樂部和大型綜合商場奪去了。咖啡、軟飲料、簡易點心的銷售競爭也如火如荼，唯一能稱得上安全的是水果和新鮮蔬菜的銷售。而且80年代後期，大型綜合商場的目標又轉向包括生鮮食品在內的食品類，傳統超市和新零售模式之間展開了全面競爭。

　　照這樣發展下去，超市的顧客還能剩多少？傳統超市在生鮮食品上面臨著餐飲服務業的進攻，在日雜百貨業中又面臨倉儲俱樂部和大型綜合商場的挑戰，對傳統超市來說，這是決定生死存亡的關鍵時刻。

　　威脅的象徵——沃爾瑪

　　新零售模式中，最具代表性的便是沃爾瑪的興起，它成了所有傳統零售商的最大威脅。1962年沃爾瑪始建於阿肯色州的一個偏僻的小鄉村，它不拘泥於傳統的理論，而是將自己認為是對的想法運用到公司運營中，70年代~80年代，正當傳統超市的經營陷入泥沼、動彈不得的時候，沃爾瑪卻穩健地擴大著自己的顧客群。特別是80年代，它的發展速度加快，將“山姆俱樂部”（1983年建立）和“沃爾瑪超級購物中心”（1998年建立）等新的店鋪理念逐步付諸現實。最初的沃爾瑪給人的印象是生鮮食品賣得很少，傳統超市的經營者們並不把它當一回事。可是在數年時間內，它的食品（包括生鮮食品）銷售額已經快成為全美第一了。沃爾瑪以破竹之勢在不斷地發展壯大。

　　讓我們從“不搞特價促銷，而是努力降低每天的全部商品定價”（Every Day Low Price，EDLP）中來看以沃爾瑪為代表的倉儲俱樂部和大型綜合商場和許多傳統超市的典型不同點。這種EDLP理念和以傳統的店面促銷——即“吸引人的特價促銷和偏高的定價的組合”（High.Low）戰略為基础的傳統超市經營理念完全不同。

　　想讓EDLP走向成功並不能只靠將偶爾低價買進的商品便宜賣出，而是需要一種總能維持其低價的“體制”。這就需要將商品、服務、採購、物流等所有商業流程簡易化、標準化。即使是同樣的商品也要削減其不必要的尺寸，減少商品最小庫存單位（Stock Keeping Unit，SKU），即商品專案數數量。在顧客服務上，在不降低提供給顧客的服務質量的前提下，將服務質量均一化、標準化。在採購上，不是每次交易時都搞回扣和價格談判，而是制定一個作為標準的基本條件，極力避免銷售促銷，而致力於降低報價本身。這叫做EDLC（Every Day Low Cost）。在倉庫補充上，採取全權委託給廠家的方法來減少庫存量。當然，物流成本降低的部分也要作為報價折扣來處理。將促銷打折的取締、大規模批量中心的銷售、較少的SKU等作為基本原則，讓EDLC模式具有明顯的物流優勢。其主要理念就是盡量將商業流程樣本化、標準化，將浮動的成本反映在定價上。這樣便會帶來銷售額的增加，而銷售額的增加將減少系統投資等固定費用的比率，從而實現在提高銷售額的基础上提高利潤率。這種經營理念得到了消費者的理解，沃爾瑪的銷售業績以迅猛的速度不斷增長著。在1997年的財富500上，沃爾瑪的銷售額占第四位，利潤占第14位，企業職工更是達到了第一位（825 000人）。可是相對於其巨大的規模，它的職工數已經少得驚人了，如此高效運營居然只需要80萬職工。沃爾瑪不僅成為零售行業中規模最大的企業，在所有的行業中，也是全美國最大企業中的一員。

　　P&G的苦惱

　　苦惱的1985年

　　1985年6月對P&G的經營者來說是最糟的一段時期。（P&G是6月末進行決算，1985年的決算指1984年7月~1985年6月這一年的銷售業績）。自1953年起到這一年共32年以來，第一次出現淨利潤低於前一年的景象。不過這種趨勢在前一年——1984年已經出現，1984年決算時，稅前利潤首次低於前年，不過幸好淨利潤還是高於前年。1985年的顯示經營效率的ROA指數跌至1983年的將近一半。1985年的年度報告是這樣開頭的：

　　“不用說，本年度的利潤讓人大失所望，但是，盡管如此，我們的戰略還是正確的，我相信正因為實行了這種戰略，現在我們公司才比以前發展得更加強健和完善，而且能保證出貨量和利潤雙方都能實現高增長率的基础正在形成……”選自於1985年P&G的年度報告。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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