4月22日 娃哈哈的試錯

　　【品牌感悟】隔行如隔山，跨界的品牌延伸並不明智，除非對手弱不禁風。由於跨界，產品的功能和品牌聯想完全不一樣，因而品牌推廣、渠道銷售和組織結構的體系也應該嚴格獨立區分，自成體系。

　　【品牌分析】在中國富豪榜中，娃哈哈創始人宗慶後一直是座上客。娃哈哈一不做房地產，二不做投資，專注於飲料的產品和營銷，靠實業和品牌致富。他事無巨細，堪稱富豪中的苦行僧。

　　娃哈哈應該算是中國飲料的產品之王，宗慶後有著自己的一套產品營銷模式，就是依靠自己的強大聯銷體系，找準市場、快速跟進、不斷推出追隨型新品的產品戰略，甚至通過不斷試錯的方式引爆一個畅銷品。

　　娃哈哈的產品帝國龐大——產品分為八大類，一百多個品種。在飲料大類中，還分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫藥保健等十多個小類，同時每個小類又派生出不同口味的產品。

　　比如娃哈哈茶飲料下面，包括茉莉綠茶、茉莉蜜茶、龍井綠茶和低糖綠茶等，可謂是一網打盡，大小通吃。把娃哈哈茶飲料與可口可樂、康師傅等茶飲料擺在一起，消費者難以分辨其區別，業界诟病其什麼都做，差異化不夠。但是，宗慶後認為這樣可以重重築牆，阻擊對手。

　　在不斷推出新品的過程中，娃哈哈在每一個階段都會爆出一款“叫賣”的產品，如最開始的娃哈哈兒童營養液，掘得第一桶金；隨後是娃哈哈AD鈣奶，娃哈哈八寶粥，銷量一直不錯；最後推出了娃哈哈營養快線，單品銷售達到百億元級的規模。

　　宗慶後當時接受媒體採訪時，對營銷有一個解釋：“你幾乎不知道中國市場這口‘井’有多深。你只要有一個好的產品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”

　　因而，宗慶後這樣為娃哈哈設定產品方向，一是食品、保健品、藥品；二是做所有的兒童產品。但宗慶後不是神仙，新品不會次次成畅銷品，如果遇到跨界，甚至會出現失敗。在同品類強勢單品牌延伸成功後，2002年8月，娃哈哈又進行了一次大膽的品牌延伸。不過，這次延伸不是以往的同品類延伸，而是從飲料轉向服裝的跨界延伸。

　　娃哈哈當時認為，兒童服裝群體與原有兒童飲料群類似，同時娃哈哈在飲料業深耕多年，建設了獨一無二的渠道通路系統，希望通過食品渠道通路，借力發力，將童裝專賣店全面推廣到全國。

　　然而，由於隔行如隔山，有的經銷商甚至一手賣飲料，一手賣童裝。不僅在人力資源、組織架構和專業技巧上有所欠缺，更為重要的是，飲料與服裝品牌的聯想在消費者心中產生沖突。

　　娃哈哈原來預計年銷售額很快能達到10億元，並借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但是十多年過去了，至今童裝的銷售額才2億多元，又交了一次品牌延伸的“試錯”學費。

　　【品牌指南】隔行如隔山，跨界需謹慎。

本文摘自《首席品牌官日志》

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