第十四章 和而不同(3)

　　季琦經常會使用“哥們兒”、“兄弟”這樣的詞匯，在接受記者採訪時也不例外；範敏在參加電視節目時會以作揖的姿態走上舞台。但是在梁建章和沈南鵬那里，基本不會聽到“哥們兒”和“兄弟”的詞匯，也不會看到作揖姿態。在美國經歷過多年教育和工作之後，他們的思維方式更接近於西方的企業家，他們和季琦、範敏是朋友，但是在工作場合下，在創辦攜程和如家的過程當中，四個人之間只有一種關係：平等的合作伙伴關係。

　　正是基於平等的伙伴關係，四位創始人從一開始就對利益做了精確的劃分。在攜程中，範敏是後來者，所占股份最小，其餘三人股份大致相當；在如家中，由於梁建章和他的太太投入的資金較多，因此二人股份相加，在創業同伴中持股最多，沈南鵬則緊隨其後。在明確股份的情況下，相應的收益和投票權即是題中之意。

　　範敏曾從一個上海人的角度，對這種“親兄弟、明算賬”的風格做過解釋：先把最危險、最有爭執的利益說清楚，才能坦誠相見。如果連把利益問題算清楚的膽量都沒有，那還叫真朋友嗎！

　　四個人的性格愛好不同，做事思路各異，但其中並無權謀之輩。相反，與中國歷史上的權謀家和中國企業史上的枭雄們相比，他們有時顯得單纯得可愛。他們所做的事情，多從整體和長遠利益著眼，更關註“事”，而不是像傳統中國企業家一樣，更關註人和關係。

　　沈南鵬是最具代表性的一位，從一個投資人的角度出發，保證企業成功是他的首要目標，為此他必須盡力保證企業在預想的軌道上運行。他曾提出過“壞CEO的十大特徵”，但這不是道德審判，而是認為具有這樣特徵的CEO，帶領企業取得成功的概率比較低。

　　回到本章開始的那一幕，沈南鵬說“請走季琦是如家最對的事”，更多是從一個投資人的角度，表達這樣一個看法：保持一致性對如家非常重要，這對系統管理有很高的要求，有連鎖管理經驗的孫堅，比沒有連鎖經驗的季琦，有更高的成功概率，雖然季琦同樣是一個出色的領導者。

　　而季琦平靜地離開如家CEO職位，更加讓人肅然起敬。作為這家公司的創始人和股東，他完全可以像過去30年中國企業家面臨這種局面時的本能選擇一樣，發動一次權力保衛戰。但是，他卻選擇遵從董事會的決定，讓出如家CEO的職位，這樣的胸懷，不是每一個企業家都擁有。

　　四位創始人中，沒有領袖、沒有“國王”，也沒有“大哥”。在中國企業史上，有比攜程、如家更強大的企業，有比梁建章更聪明的企業家，有比沈南鵬更精幹的投資人，有比季琦更勇猛的創業者，有比範敏擁有更多體制內資源和經驗的管理者，但是很少有人形成過一個真正的“團隊”，在這個團隊里，不是依靠權威，而是依靠平等的伙伴關係和契約精神來維系組織的穩定性，並且取得持續的成功。

　　在這個意義上，梁建章、沈南鵬、季琦和範敏，構成了中國企業史上的“第一團隊”。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...