第十四章 和而不同(2)

　　第一團隊

　　雖然沈南鵬和季琦都做了澄清，但是關於兩人之間私人關係的傳聞仍然不胫而走。兩個人的私人關係到底如何，只有沈南鵬和季琦自己才清楚。而且，正像沈南鵬的半個同鄉、作家餘華所言，私人關係只有兩個當事人自己知道，而且也不希望其他人知道。

　　沈南鵬的一句話被演繹成一場他與季琦之間的不和風波，在一定程度上是媒體八卦化和讀者獵奇心理所致。兩個人的私人關係如何，無礙如家的發展，這純粹是私人領域的事情，不應該成為公衆關註的話題。

　　從另一個角度看，不管兩人是否不和、不和到了何種地步，相比中國五千年歷史上種種驚心動魄、手段層出的爭權之戰、逐利之鬥，他們的和與不和都顯得“小兒科”。如果將這個創業團隊簡單地庸俗化為利益和義氣之爭，就失去了這個團隊對於中國企業發展最具價值的部分。這就是：在經歷了8年創業艱辛和風雨之後，四位創業者仍然能夠以同伴的姿態出現在公衆面前，而且，四個人始終將他們創建的企業利益放在首位，以平等的合作關係，通過董事會的投票來處理一切問題。

　　雖然對於中國企業界而言，“團隊”已經不是一個新鮮的概念和詞匯，但是絕大多數企業仍然不能領會“團隊”的精髓，不能真正組建一支“團隊”。支配大多數企業的組織文化，仍然是中國傳統的“君臣”關係和“同伙”關係。

　　“君臣”關係的組織文化，最有代表性的是家族制企業。這樣的企業大多都像是一個企業“王國”，企業的擁有者仿佛“國王”，在企業中擁有至高無上的權力和地位。這個“國王”的合法性，在相當大的程度上源於企業領導者在早期打下江山的能力，因此大多數的“國王”們都傾向於維護和誇大自己的能力，從而讓員工相信，他們是無所不知無所不能的“王”。

　　財經作家蘇小和在他的《局限》一書中甚至有些偏激地寫道：“今日100%的企業都是一個相對獨立的小王國，而企業老闆則是王國里至高無上的‘神’。”他舉了一個例子，在一個電視節目中，“一個很成功的企業家被他的一群屬下簇擁著。在整個節目過程中，只聽見這些屬下們用著燙人的話語，在表達著同樣一個意思—這個企業的成功，全靠了我們英明的領導者某某某。主持人於是問了他們一個問題：如果沒有這位老闆，你們的企業能獲得今天的成功嗎？大家異口同聲地回答：不可能”。

　　另一種傳統的組織文化是“同伙”文化，它來源於傳統家族制度文化的延伸。最具代表性的就是傳統小說《水浒傳》中的梁山好漢，所謂“異姓兄弟”、“情同手足”，憑借兄弟感情維系組織的存在。在這樣的組織中，雖然沒有“國王”，但仍然存在一個權威核心—“大哥”。在傳統小說中，這個“大哥”通常因為最講義氣—實際上就是能夠比較公平地處理“兄弟”間的利益分配問題—而被衆人推選為領袖，而且從此相安無事。

　　但是在現實生活中，這樣的組織很難穩定存在。“大哥”不可能永遠正確，在對企業的發展認識出現沖突的情況下，很容易出現人事分崩，最終影響到企業發展。

　　在中國企業中，一個顯著的例子是憑借商務通風光一時的恒基偉業。最初張徵宇同孫陶然、範坤芳等五人組成一個精英型團隊，在極短的時間內憑借一款商務通橫掃市場。但是很快，幾位團隊成員對於公司的經營策略和管理產生了巨大分歧，由於張徵宇握有公司80%以上的股權，孫陶然和範坤芳僅各占5%，整個團隊無法形成有效的制約，最終團隊分裂，張徵宇成了“孤家寡人”。恒基偉業的發展受到沉重打擊。

　　這兩類企業，事實上有一個共同之處：全部是領袖型企業。前者的“國王”擁有至高無上的權力；後者貌似團隊，但仍然靠“帶頭大哥”的鐵腕進行強力管理。

　　梁建章、季琦、沈南鵬和範敏構成的創業團隊則與傳統的領袖型企業截然不同。範敏曾說，攜程的成功原因是三個上海人和一個南通人的組合。如果換一個角度看，攜程乃至如家的成功，也可以說是兩個“海歸”和兩個本土企業家的組合。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...