第六章 攜程模式(4)

　　靈感來自一次業務會議，會議上，一位員工講了個故事：他有一位朋友，是賣牙膏牙刷的，銷售方法很簡單，就是雇用大量銷售人員，挨家挨戶敲門推銷。用這個不起眼的辦法，一年賺了3 000多萬元。

　　“我們能不能到寫字樓敲辦公室的門，把卡送給人家？”大家開始讨論這個方法的可行性，“到寫字樓發卡，或者到機場發卡，這種辦法很多人都看不起。一開始，我也和他們一樣。”吳海自己也不能確定去寫字樓發卡是不是有效，於是讓這位員工先試試。

　　一試之下，效果驚人。這位員工第一個月發了500張卡，第二個月就蹿升到3 000張，吳海立刻將這個辦法推廣開來。後來，考慮到在寫字樓發卡不是很方便，就改成在機場發卡。

　　重點還不在於發了多少張卡，而在於轉化率。由於市場需求確實存在，很多接過卡片的人在需要訂房時會拨打卡片上的電話，商之行會員卡的轉化率最高可以達到30%—也就是說，每100個接過卡片的人中，會有30個通過商之行訂房。

　　商之行由此打開了局面，“嚴格來說，不是我改變了這個行業，而是那位員工說明我改變了這個行業。”吳海至今沒有忘記那位員工的建議給酒店預訂業帶來的變化。

　　吳海離開商之行進入攜程之後，不但給攜程帶來了完整的隊伍，也把這套“發卡秘籍”複製到了攜程，雖然此時的轉化率已經降到了平均10%左右，但仍然是一個可觀的比例。只要把更多的藍色卡片發到需要它的人手中，攜程的訂房量就不愁上不來。

　　為了提高發卡人員的積極性，對於業績好的員工，吳海開出了極具誘惑力的薪酬。“我給發卡人員每月發一萬元的工資，他們都覺得我瘋了。”當然，能拿到一萬元工資的員工，是那些幾乎把所有時間貢獻在發卡上，而且一往無前的員工，“發卡的人員算上提成能拿到一萬元工資，前提就是他們日夜加班，寫字樓下班後和週六週日在北京王府井、上海外灘找客戶。在寫字樓被保安打，在機場被警察轟，他們還是向前沖”。

　　吳海用打魚比喻那時攜程的思路，“就像打魚一樣，當時市場是魚，而且都在近海，並且沒人在打，我們應該抓緊時間積累客戶，等競爭激烈之後，就必須花大代價到深海打魚。”

　　作為互聯網公司，有風險投資的支援，攜程有能力大規模派發攜程卡，從而快速佔領市場，聚攏更多的用戶，獲得更高的訂房量和更多的佣金。這是一個良性循環。消費者的反應也非常熱烈，2001年的《金卡工程》雜志里，曾記錄過一個攜程卡的故事。

　　在接受記者的採訪時，有一位導遊得意地晃著她手中的攜程旅行卡，稱她是因為一次愉快的經歷才了解到攜程卡，並且不時地向她的朋友和遊客推薦。

　　“5月中旬的一個下午，我接了從廣東來的一個團隊，他們打算在北京週邊旅遊，剛下飛機沒多久，團隊中一位茂名市電台記者便接到電話，要求立即去延吉採訪。無奈之下她只好通過我找旅行社訂票，但當時已經下午6點多，旅行社已下班。這時我想起自己有一張攜程卡，還沒有使用過，抱著試一下的心理打了電話，結果攜程客戶服務部在5分鐘內就回電告知第二天最早的機票，他們在詢問到客人的電話和姓名及將要入住的酒店後，保證在晚上7點半後把票送到酒店。果真在當晚8點前這位記者在酒店拿到了機票，她驚呼網路服務的效率之高，對我也萬分感謝，為此我也受到旅行社領導的表揚。”

　　吳海的策略得到了驗證，隨著一張張藍色卡片在全國各地機場被攜程的發卡人員送到乘客手中，攜程的訂房量也像脫離了地心引力的火箭一樣飛速上升。只用了兩三個月的時間，攜程的訂房量就達到2萬間夜，又過了幾個月，攜程成為全國最大的賓館分銷商。從2000年3月吳海加入攜程，到2001年年底因為個人原因離開攜程，18個月的時間裡，攜程的訂房量從每月幾百間夜達到10萬間夜。

　　從此，發卡營銷成了整個酒店預訂行業通用的模式，一直到今天都沒有改變，唯一變化的是轉換率——現在的轉換率大致在3‰~5‰。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...