第六章 攜程模式(3)

　　然而不久人們就發現，將傳統旅行社的資源與它的競爭力畫上等號，實在是一個美麗的錯誤。對於旅行社興辦的網站來說，資源在很大程度上不是財富，而是負擔。旅行社越強大，它的網站就越無力。

　　最為重要的是，不論中青旅的高層管理者發展青旅在線的決心有多大，設計出的青旅在線在“前台”、旅行社在“後台”的模式有多麼合理，都不能否認，如果青旅在線真正發揮了設想中的作用，必將對中青旅的線下業務造成沖擊，也必定會影響一直在為中青旅提供利潤的旅行社員工和管理層的利益。因此，當中青旅這樣的傳統旅遊企業把觸角伸到互聯網的時候，它原本擁有的巨大資源就成了巨大障礙。

　　傳統訂房中心面對的是另外一種困境。1997年，以現代運通、商之行為代表的訂房中心最早發現了酒店預訂的市場空間，並且在中國開創了以呼叫中心+800免費電話為核心的業務模式。隨後幾年中，不斷有大大小小的公司進入這個市場。但是，大多數公司都面臨一個瓶頸：難以大規模推廣業務，無法快速成長。這些公司的初始投資數額都不大，作為傳統企業，它們也沒有辦法獲得風險投資的青睞，因此缺乏足夠的資金來擴大規模、樹立品牌。

　　一些領先的訂房中心—比如現代運通—也註意到了互聯網趨勢，1999年11月的時候，頗具前瞻性的現代運通就已經專門開通了一個名叫“未來運通”的網站，但是幾個月過後，明顯感到在操作能力和資金上的不足。這一方面是因為現代運通沒有運作一個網站的經驗，更重要的是，傳統訂房中心規模小且缺乏概念，很難獲得風險投資。而憑借訂房中心自身的資金積累，根本無力支撐互聯網的龐大費用。

　　這正是具有長遠眼光的王勝利“甘為牛後”的緣由。盈利而沒有想象空間的現代運通在獲得風險投資上的能力，反而不如還在虧損但擁有想象空間的攜程；開創了酒店預訂市場的行業老大幾乎不為公衆所知，一旦與攜程聯繫在一起就頻繁出現在報紙的新聞標題上。

　　正因如此，2000年到2001年這段時間裡，在酒店預訂這個舞台上，攜程像是一個孤獨的舞者；也正因如此，2000年吳海在給攜程的四位創始人分析酒店預訂行業時，以睥睨群雄之勢說道：“他們全都不是真正的對手。”

　　攜程卡的作用

　　處在一個沒有強大競爭者的市場中，對於攜程來說是一種幸運。但是成功不會自己送上門來，行業領軍者的位置也不會自動擺在攜程腳下。

　　攜程轉向酒店預訂後，花了三個月的時間與1 000多家酒店簽訂了合作協議，但是協議並不能給攜程帶來實際的業務量。當2000年3月吳海加入攜程的時候，攜程實際的每月業務量還不到1 000間夜，換句話說，平攤到每家酒店，每個月通過攜程入住的客戶不到一間夜，這是個可以忽略不計的數字。顯然，對於酒店來說，合作協議不過是一紙空文，它們也不可能給予攜程比較高的折扣價。

　　推廣是個大問題。攜程在燒錢時期投入的廣告費用固然可以提高公司的知名度，卻不可能給攜程帶來多少訂房用戶。必須想別的辦法。

　　今天，所有人都已經知道，在全國各地機場派發的藍色攜程卡，是攜程開拓市場的利器。其實，不論是這張小小的卡片，還是在機場派發卡片的方式，都非攜程的發明。

　　在攜程之前，已經有多家訂房中心通過會員卡進行市場推廣。這些會員卡與攜程的藍色卡片相比，一個最大的不同是絕大多數訂房中心的會員卡都實行收費制。

　　這是一個可以理解的做法，因為多數訂房中心規模都不大，每年的營業收入也不高，賣會員卡不但可以取得現實的收入，還可以鎖定用戶。但是收費會員卡也有一個致命的弱點：人人都喜歡免費的東西，願意花幾百塊錢買一張小卡片的用戶，數量並不多。收費制可以讓訂房中心賺些小錢，卻限制了推廣的速度和廣度。

　　攜程的策略，是把這些收費的卡片變成免費。對於習慣了免費概念的互聯網公司來說，這算不上什麼創新，況且，與互聯網公司動辄百萬的廣告投入相比，卡片的成本算得了什麼呢。

　　至於在機場派發卡片的方法，則來自於吳海的商之行。

　　最初，吳海為了打開酒店預訂的市場，嘗試過各種方法，從酒店請銷售人員到拜訪公司客戶，效果都不明顯。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...