第六章 攜程模式(1)

　　攜程的競爭力

　　“攜程的長徵已經結束，現在我們的位置是在延安。”2001年4月，季琦對前來採訪他的《計算機世界》記者肖春江說。

　　22個月之前，攜程正式啟動；16個月之前，攜程開始發展酒店預訂業務；半年之前，攜程收購了現代運通；4個月前，這家互聯網公司從“攜程旅行網”變成了“攜程旅行服務公司”；一個月前，攜程成為中國最大的賓館分銷商。此時的攜程，有400名員工，每個月的毛利有300萬元人民幣。

　　這是個很小的數字，卻意義非凡：它證明了攜程選擇的訂房路線具備持續發展的能力，接下來的工作，就是將這條路延長、拓寬，“寬”到足夠的盈利規模，“長”到足夠通往納斯達克。如果說在此之前攜程還存在懸念，那麼從此之後攜程將在一條穩固的軌道上前行。

　　兩年以後，當攜程在納斯達克上市，很多人都用“奇迹”來描繪攜程取得的成績，人們開始研究攜程成功的原因。一篇名為《攜程電子商務模式組成要素分析》的文章說：“攜程的核心競爭力在於經營理念和服務質量，攜程的經營理念是：以客戶為中心，以團隊間緊密無縫的合作機制，以一絲不苟的敬業精神、真實誠信的合作理念，來創造一套‘多贏’的伙伴式合作體系，從而共同創造最大的價值。”另一篇《攜程的奇迹》把攜程的成功簡單歸納為4個原因：首先是有一個好的創業構思；其次是有一個好的市場切入點；第三是要有資源優勢；第四是要持續創新。

　　《中國經濟時報》在《一個.com的前世今生》中，則引用梁建章的話總結攜程的成功元素：“攜程的盈利模式，梁建章概括為吃差價—機票和客房的差價。攜程的核心競爭力，梁把它歸納為四點：第一，規模：擁有先進的網路資源和業內最大的呼叫中心，實行大規模集中化處理方式；第二，技術：自行開發客戶管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、電子地圖查詢系統，強大的技術力量在業內並不多見；第三，系統的流程：打破傳統小作坊模式，通過系統化規範，將整個運作過程通過合理分工，進行流水化操作。最優化流程的設計，使得錯誤發生概率極小，每個步驟專業高效，從而使整體服務質量達到最優；第四，理念：攜程很重視對服務人員服務理念的強化，定期會進行相關培訓。”

　　然而，所有企圖尋找攜程商業模式獨特之處的努力都不得不面臨尴尬：這些說辞同樣可以用來描繪攜程的對手。於是，所有對攜程模式的解釋，看起來都像是事後倒推、由果溯因的“成功學”。

　　即使梁建章自己的解釋也不例外。攜程不是第一家做旅遊網站的互聯網公司，不是最早發現酒店預訂商機的企業，甚至不是第一個收購傳統訂房中心的互聯網企業。在攜程發展的每一個階段，都有若幹家公司在做相同和相似的事情。至於梁建章所說的四點競爭力，在攜程的競爭者中，有哪家不是這樣做的呢？

　　所有的解釋，都只能部分說明攜程成功的原因。正像沈南鵬在攜程上市前，回答美國投資者關於攜程競爭力問題時面臨的困惑，“我試圖從我們的核心競爭力來回答這些問題，但是我發現不能完全解決他們的問題，因為確實我們沒有什麼核心技術。攜程的競爭力表現在它的服務體系上，執行力上”。

　　或許，尋找攜程模式的獨特點，本身就走錯了方向。

　　實際上，攜程從來不是行業的開拓者。它不是第一家旅遊網站，在攜程出現之前兩年，已經有了中國旅遊資訊網和華夏旅遊網；它不是第一個做酒店訂房的旅遊網站，當時的旅遊網站大多涵蓋這項業務；它也不是第一個收購訂房中心的互聯網公司，在攜程宣佈收購現代運通之前半年，藝龍就已經收購了百德勤；它並沒有獨特的資源和優勢，傳統旅行社組建的網路公司，看上去擁有更雄厚的資源。

　　因此，探究攜程為什麼會成為行業領導者，就必須了解它的競爭對手們為何沒有能夠佔據領導者的位置。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...