第四章 在泡沫中成長(2)

　　這個問題讓季琦和梁建章很難回答，因為當時大家根本沒有考慮這麼長遠的事情。在一次演講中，季琦提到：“這個問題還沒想過呢，大家都在做互聯網，我們也做互聯網。我覺得互聯網能做大。”他和IDG的投資人講起了在美國的故事，講起在甲骨文總部第一次看到互聯網時的震撼。

　　與IDG投資人的見面會，就在一堆莫名其妙的問題中結束了。又過了兩個多星期，訊息來了，IDG答應投資50萬美元，占了攜程20%多的股份。“當時我們覺得很劃算，大家非常興奮。”

　　事後，攜程的這些創業者們才想明白為什麼投資人會問那些莫名其妙的問題，其實這些問題第一是問為什麼創業，第二是問團隊核心成員各自的想法，準備做多大的事業。

　　旅遊門戶

　　1999年10月，IDG的50萬美元投資到賬。拿到這筆錢後，四個創始人帶領三十多名員工大張旗鼓地把網站做了出來。

　　10月28日，攜程旅行網正式上線。當時的《上海微型計算機》週刊這樣報道攜程網：“攜程旅遊網（Ctrip.com）是專門為旅遊者、旅行團體及旅遊相關行業提供在線旅遊服務、旅遊產品介紹的旅遊門戶。它涵蓋了全國各地的自然景觀和人文景觀，以及具有吸引力的旅遊熱線，包括旅行社、酒店、餐飲、娛樂、購物、交通等綜合信息，提供網上預訂（訂票、訂房、頂團、訂餐等）。推出旅遊新聞、熱點推薦、社區論壇、俱樂部等全方位的客戶服務內容。進入www.ctrip.com就如同進入了動態的多媒體中國旅遊大全。”

　　旅遊門戶，是攜程旅行網早期的定位。很少有人知道，攜程網曾經短暫地使用過一個名字—“遊狐”，顯而易見，這個名字的含義是“旅遊業的搜狐”。與搜狐這樣的門戶網站略有不同，攜程也非常強調電子商務。

　　2000年1月季琦在接受《互聯網週刊》採訪時，詳細介紹了當時攜程旅行網的定位和發展思路。

　　攜程旅行網提供的是一種基於互聯網的自助旅遊，強調“站—社—區—部”四個方面：

　　站——Ctrip.com一方面要立足國內，成為“中國人的旅遊網站”，另一方面還要吸引大量的國外遊客來華，成為“中國的旅遊網站”。Ctrip將採用全方位立體型的的經營方式，與各綜合或專業旅遊網站、旅行社、酒店、賓館及各種服務於旅遊的行業展開廣泛的合作交流。

　　社——Ctrip.com同時還是一個大型的電子商務網站，即虛擬的網上旅行社，可以在網上提供包括吃、住、行、遊、購、娛六個方面的全方位產品。網民可以在網上直接選擇預訂1 000餘家賓館的客房，800多條旅遊線路和30多家旅行社的服務，還可在網上直接預訂機票。

　　區——在Ctrip的網上社區里，遊客可以共享彼此所了解的旅遊信息，交流旅程中的種種酸甜苦辣，對各個景點、賓館發表自己的看法，更可以在網上喚友同遊，其目的就在於讓旅遊成為自己真正喜歡的事情，讓志趣相投的人聚集到一起來。

　　部——攜程網友俱樂部將成為旅遊愛好者的沙龍和旅遊發燒友的寄居處，俱樂部將連續不斷地推出各項活動，領導旅遊時尚。

　　旅遊資訊+旅遊電子商務，這樣的模式不僅是攜程的選擇，當時所有的旅遊網站，其商業模式都大同小異。在2000年之前的這段時間裡，國內旅遊網站之所以呈現出相同的特點，一方面有美國旅遊網站成功案例的影響，另一方面也是國內互聯網發展邏輯的必然結果。

　　第二輪融資

　　盡管從IDG獲得50萬美元投資的時候，季琦開玩笑說自己從來沒見過這麼多錢，但實際上在1999年的互聯網熱潮之中，50萬美元只是“毛毛雨”。很快，攜程就不得不尋找第二筆資金。

　　恰好，當時易趣到香港做路演，這讓攜程的創始人們大受啟發：為什麼我們不去做路演呢？於是他們做了一份商業計劃書，大致介紹了攜程的商業模式、發展前景和目前進行到何種程度。沈南鵬列出了一個香港所有風險投資公司的名單，四個人到了香港，準備按圖索骥，一個一個去跑。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...