5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責(2)

　　個體當責除了各個體間的互動關係外，也與管理階層互動、互助或互補關係，在下一章中還會有說明。

在結束本章之前，還有一個問題：如身為主管，你的個人或個體當責呢？

圖5-3中的A是個負有團隊成敗當責的主管，需對內確認R1與R2確實履行責任，且對外承擔整體成敗責任。A明顯是有一片“白色空間”要傷腦筋的。但，進而言之，A把這一片轄區都承擔起來後，也還有其往外再擴一圈的“個人當責”。在這個人當責中，他與其他團體或個人互動，也裝備有“個體當責”；這個體當責所涉及的要項之一，將是更大範圍利害關係人關係的經營管理—— 經營良好時，可以讓自己的團體、別人的團體乃至包含自己團體在內的更大團體獲得更大成功。

圖5-3 ARCI中的個人/個體當責

質言之，個體當責，在當責的整體架構上，是承先啟後的：

承先，是承接了個人當責的基础—— 個人當責有兩大意義所在：一是真正體會並認清了當責本身的真義，二是為了交出成果願意多加一份心力與精力。這是一段自我意識(self-awareness)、自我精煉(self-mastery)與自我紀律(self-discipline)的過程。

啟後，是開啟了隨後 “團體當責”的先聲—— 開啟了團隊中個體成員互動、互助、互成的關係。雖然，還是以個人為主，但有了合作與分享，其成果觀也由個人成果，更趨於集體成果(collective results)。

因此，整個心路歷程是簡單若此：我負責的這一部分一定會完成，還會再多做一些；而這多做的部分，會考慮到與隊友的互動、互補、互助；為的是要團隊的集體成果。

再下一步呢？ 就是結結實實的團體當責了。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！