4.3 個人當責的自我實踐(1)

　　實踐個人當責的第三模式是康諾斯與史密斯在“奧茲法則”中提出的，他們所描繪的個人當責是這樣的：

　　“我還能多做些什麼，以便超越我目前的處境，並且交出我所期望的成果？”

　　“What else can I do to rise above my circumstance and get the results I want？”

　　所以說，為了要“交出成果！”(get results)這個最終目標，我是願意多做一些什麼的：

　　縱使資源不怎麼充足、環境不怎麼配合！

　　我可以多做什麼以改善狀況？

　　我怎樣把今天的工作做得更好？

　　我怎樣可以更進一步了解你？

　　我怎樣可以多支援他人？

　　這里談的“what else”意義正是One more ounce之意；或者，更確切地說是：多加5％或10％，甚至如臺灣友訊公司所倡導的20%，還有老虎伍茲在接受訪問時說的：“我每一次擊球，都是120%的專心與努力。”

　　綜上所述：

　　在德魯克的第一模式中，比較重視的是績效與成果。因此希望達成的是：重大的、更大的績效與成果。這當然是當責鎖定的目標，乃至是延伸目標(stretch goal)。

　　在米勒的第二模式中，比較重視的是：中間的過程。因此明白指出如何做好“QBQ”，不宜有質問或自問時用開頭字如：Why(導向抱怨、受害)，或Who(導向指責、推卸)，或When(導向拖延、受害)。米勒還提出更具體的挑戰：“你今天QBQ了嗎？”

　　在康諾斯的第三模式中，比較重視的是啟動因素及各種努力的掌握。既然，當責最後標的已定；要確保標的100％完成，就不要在乎投註入105％或110％的專業精神。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！